Основные свойства организаций будущего

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми  факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие  принятия решений в области бизнеса. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций, исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация  на создание добавленной стоимости  и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым  и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее  значение оперативности бизнеса  при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменением внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое  беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно.

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития, с тем, чтобы создать гибкую и мобильную организацию.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями  изменений в управлении должны стать  предвидение и лидерство, организационное  построение, движущие силы бизнеса. Можно  выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями.

В новейшей литературе в области управления много места  уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Организационная структура такой корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса.

Проходящая  в настоящее время революция  в информационных технологиях - глобальный процесс, создающий повсеместно  новые, невиданные ранее возможности  для повышения эффективности  управления. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или как минимум сделать совместными две информационные системы - старые учетные системы и новые информационные системы для управления.

В настоящее  время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход  от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к "информационно-базирующейся" организации, организации специалистов. Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Конструирование и создание подобной организации становятся задачами ближайшего будущего. 

Таблица 2 Переход от современной модели к будущей

Объект изменения	Современная модель	Будущая модель (XXI в)
Организация	Иерархия	Сеть
Структура	Самодостаточность	Взаимозависимость
Ожидания работа-	Удовлетворение	Качественный рост персонала
ющих	насущных нужд
Руководство	Автократичность	Целевая ориентация
Рабочая сила	Однородная	Принадлежность к разным культурам
Работа	Индивидуальная	Групповая
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость	Время
Ориентация	Прибыль	Потребители
Ресурсы	Капитал	Информация
Управление	Совет директоров	Разные комбинации органов  управления
Качество	Достижение заданного	Бескомпромиссное достижение
	уровня	возможного уровня

 

 

3. Управление процессом изменения

 

Процесс изменения  организации может быть сложным  и длительным, вовлекающим многих участников и крупные организационные ресурсы. Тем не менее, во многих отношениях организационные изменения больше похожи на любые другие процессы, связанные с общим принятием решений. Как видно из табл.1, первый шаг процесса - это признание необходимости изменений, того факта, что существует разрыв между текущим и желательным положением дел в организации. Руководство должно считаться с теми изменениями, которые происходят во внешней среде, такими, как появление новых законов, новых конкурентов, новой продукции, новых технологических достижений и др.

Либо руководители организаций могут выявить некоторые  внутренние условия, которые для  них нежелательны. В любом случае члены организации признают существующий разрыв между текущими и желательными (ожидаемыми) организационными условиями. Ожидаемые условия могут включать рост дохода, повышение эффективности, выпуск новой продукции и другие изменения. 

Таблица 1. Процесс планового организационного изменения

№п/п	Шаг процесса
1	Сканирование  среды и внутренних условий
2	Признание разрыва между текущими и желательными условиями
3	Восприятие  и оценка
4	Планирование  и анализ
5	Определение целей  проводимых изменений
6	Определение тактики  перемен и программа
7	Оценка плана  изменений
8	Улучшение или  изменение плана
9	Внедрение плана
10	Следование  плану

Разрыв между  тем, что есть, и тем, что хотелось бы иметь, становится движущей силой  изменений. Люди признают этот разрыв и решают, что необходимо предпринять. Если процесс изменений пойдет по плану, то это будет серия определенных шагов. Следом за признанием проблемы руководство обдумывает и оценивает виды изменений, которые, по его мнению, необходимо провести, степень необходимых изменений и срочность их проведения в интересах сокращения разрыва. Случается и так, что ограничениями для изменений выступают уже достигнутая рациональность и существующая культура организации, что вынуждает осуществлять изменения в неполной мере.

Именно на этапе  планирования и анализа руководство  решает, каким образом будут проводиться  изменения. Это первый шаг в выработке стратегии перемен. Руководители (или те, кто создает команду для проведения изменений) решают, какие подразделения организации нуждаются в изменениях.

Когда характер изменения установлен, необходимо точно  определить цели предпринимаемых усилий. Они должны быть конкретными и поддающимися контролю. Точность в определении цели становится решающим фактором, поскольку без четких целей невозможно решить, что изменять и являются ли усилия по изменениям успешными. На этом этапе руководители еще не определили специфику тактики изменений или программы по реализации вышеназванных целей. Это следующий шаг.

Когда программа  изменений принята, организация  должна сосредоточить внимание на ее реализации. Процесс внедрения изменений  оказывает влияние на людей и требует от работников изменений в поведении. Часто этот процесс требует отказа от старых способов выполнения работы и приобретения новых навыков. Необходимо убедить работников без предубеждения, непредвзято встретить изменения. На этом этапе организация должна убедиться, что сотрудники знают:

1) для чего  необходимы перемены;

2) что они  получают для себя;

3) какие возможны  недостатки или возникающие проблемы  и как они будут решаться;

4) какие программы,  задания и мероприятия потребуют  от них изменения в поведении.

Одной из радикальных  перемен в организациях можно  считать их интенсивное разукрупнение. Исследования показывают, что оставшиеся сотрудники организации отнесутся  к разукрупнению положительно, если они будут знать, что им следует  ожидать, почему это происходит, и какое влияние окажут на них происходящие изменения.

 

3.1 Стадии  изменений

 

Эффективность управления изменениями значительно  повышается в случае, когда изменения  рассматриваются как процесс, включающий такие стадии, как "размораживание", проведение изменения и "замораживание".

"Размораживание" предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается, не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость "размораживания", что может привести к повышению уровня сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам "расчистить" их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и потребности в изменении. На этой стадии у людей создается мотивация к изменению установок и поведения. "Размораживание" может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны убедить работников в необходимости безотлагательных изменений.

Проведение  изменений - это стадия, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией,когда начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Кроме того, для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем, чтобы они были в состоянии осуществить запланированные преобразования.

Следующая стадия - "замораживание" предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они воспринимаются не на уровне умозаключений и эмоций, а встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует цель закрепить обретенные ценности или отношения. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.

Джон П. Коттер, известный специалист в области  анализа и развития организаций, предложил более детальную, восьмиэтапную  последовательность организационных  изменений независимо от их масштаба, получившую в последнее время  широкое распространение. Это следующие этапы:

1) убеждение  людей в необходимости перемен;

2) создание команды  реформаторов;

3) видение перспектив  и определение стратегии;

4) пропаганда  новой концепции будущего;

5) создание условий  для широкого участия сотрудников  в преобразованиях;

6) получение скорых результатов;

7) закрепление  достигнутых успехов и углубление  перемен;

8) укоренение  изменений в корпоративной культуре. Первые четыре этапа перемен  нужны, чтобы расшатать окостенелый  старый порядок. На этапах с  пятого по седьмой активно  вводятся новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться. Ниже приведены основные принципы управления изменениями и распространенные ошибки, характерные для процесса трансформации организации (рис.1).

Основные принципы управления изменениями

Осуществлять  только необходимые и полезные изменения.

Быть готовыми к постоянным изменениям, овладению  новыми навыками.