Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом

 

Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая  при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей  силы. Поэтому, если считать эффективность  исходя из затрат текущего года, то результат  может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность  предпринятых шагов по укомплектованию  предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 - 5 лет.  

 

 

 

 

 

 

 

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ  

 

При этом подходе эффективность  управления персоналом определяется через  оценку прогрессивности самой системы  управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства  и др. Выступая факторами повышения  эффективности самого управления, они  не могут не сказаться на результатах  производственной и хозяйственной, деятельности предприятия. 

 

Экономичность системы в  общем виде может быть выражена удельными  затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу  затрат труда занятых на предприятии  работников). 

 

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма  частных эффектов, полученных от: 

- применения АРМ (или  АСУ) "Кадры"; 

- реализации комплекса  процессов управления; 

- совершенствования отдельных  подсистем, соответствующих функциям  управления персоналом. 

Следует отметить, что разграничение  частных эффектов здесь в определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов  управления друг с другом. 

Внедрение АРМ "Кадры" обусловливает появление эффекта  за счет: 

- получения комплекса  кадровой информации и более  глубокого ее анализа; 

- сокращения численности  административно-управленческих работников, занятых учетными работами (правда, этого не всегда удается достичь);  

- принятия решений по  кадровым вопросам на расчетной  основе, что способствует повышению  эффективности производства. 

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через  оценку рациональности организационной  структуры кадровой службы. Поскольку  прямых показателей эффективности  структуры нет, используются косвенные  критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач  каждого отдела) и др. [13]. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата. 

Эффективность организационной  структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и  усложнение задач, стоящих перед  управлением персоналом насколько  она приспособлена к новым  условиям хозяйствования. 

Итак, каждый из рассмотренных  подходов к оценке экономической  эффективности имеет свои положительные  моменты и свои трудности в  реализации. Применение того или иного  подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу. 

Наиболее приемлемой в  практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты  на их проведение, но и с достаточной  точностью определить показатели эффекта.  

Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при  выборе вариантов вложения средств  в рабочую силу речь идет не о  вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор  наиболее эффективного варианта повышения  квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить  имеющиеся средства на привлечение  работников со стороны, на улучшение  условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.

 

Критерии Эффективности 

Далее, предприятия различных  форм собственности имеют различную  степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов. 

В качестве критериев эффективности  могут быть приняты: 

- срок окупаемости затрат;  

- размеры прироста доходов;  

- минимум текущих затрат;  

- максимум прибыли; 

- минимизация издержек  на выпуск продукции за счет  затрат на рабочую силу и  др. 

Ориентация предприятия  на использование того или иного  критерия предопределяет и подход к  выбору показателей, используемых в  анализе, к обоснованию принимаемых  решений. Кроме того, необходимо иметь  в виду, что оценка в расчете  на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

Выбор конкретных показателей, характеризующих  конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого предприятия.  
 

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие  произвести такую оценку. Их выбор  зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно  взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области  позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность  управления персоналом оценивается  исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад  собственно управления персоналом в  эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно  трудную задачу, так как даже соответствующих  отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его  на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество  других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим  у А. Бравермана и А. Саулина ⁴, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами ⁵:

• оценка достижения целей;
• метод оценки компетенций;
• оценка мотивации;
• изучение статистики человеческих ресурсов;
• оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет  место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой  оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка ⁶, оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель ⁷.

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию  по персоналу, уделяли недостаточное  внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную  работу. Для некоторых руководителей  применение метода холодных чисел к  оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и  выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей  место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод  общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности  с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует  наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда  и с какой частотой следует  проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы  управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных  целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках ⁸.

В этом смысле нельзя не согласиться  с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться  только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей" ⁹. В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Экономическая ситуация в России в  последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов  управления персоналом с применением  комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них  требуются достаточно продолжительные  временные ряды, хорошо сопоставимы  на отдельных отрезках. Ясно, что  небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень  инфляции, начиная с 1992 г. подрывают  указанные предпосылки стандартных  методик оценки эффективности. Это  не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые  методики для оценки эффективности  управления персоналом.

Но в настоящее время для  многих российских холдингов, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать  эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др.

Оценка эффективности как система  процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и  оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и  те недостатки в подготовке, которые  соответственно можно определить как  потребность в обучении, с целью  повышения результативности работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993, с. 274.
2. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 1980, с. 76.
3. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993, с. 292.
4. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 1998, с. 108.
5. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом 1998, №6, с. 18-24.
6. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – 2-е изд., Управление персоналом: Учебник для вузов.