Организация предпринимательской деятельности

Цель такого проведения времени - вызвать как можно больше положительных  эмоций, отдых "душой и телом". Сплочению коллектива хорошо способствует всеобщее вовлечение в происходящее действо.

Итак, все эти факторы  оказывают влияние на то, какая  корпоративная культура сложится в  организации. Понятно, что она может  сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.                                                                                                                                                                                                                                      

На формирование организационной  культуры, её содержание и отдельные  её параметры также влияют факторы внешнего и внутреннего окружения.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а  в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой.  Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации  по-разному  решают две  очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

Формирование культуры организации  связано с внешним окружением:

• · деловая среда в целом, и в отрасли, в частности;
• · образцы национальной культуры.

Внешняя для организации  среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:

• · клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);
• · поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);
• · конкуренты;
• · техника и технология;
• · государство;
• · общественные организации и группы.

Очевидно, что результаты влияния  на организацию каждого из перечисленных  факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Важнейшей характеристикой  внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень  изменчивости. Организации, действующие  в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Процесс внешней адаптации  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и её приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих  целей и взаимодействия с представителями  внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.                                                                            К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к дифференциации организации.                                                                                                                                  Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
3. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня                         открытости на работе).
5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
6. Идеология и религия (определение значения и роли   указанных феноменов в организационной жизни).

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную  культуру, однако он дает общее представление  о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние  на организационную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное— организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

При всей важности организационной  культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность.

Таким образом, принятие компанией  определённой культуры может быть связано  со спецификой отрасли, в которой  она действует, со скоростью технологических  и других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу “глубинности” базовых предположений и их “устойчивости” указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

 

 

 

 

 

 

Задание №3

 

1.    Рассмотрите  предложенную ситуацию:

 

Вы получили информацию о  падении курса рубля по отношению  к доллару на 10 пунктов. Какие  решения Вы примете:

-        как  менеджер предприятия;

-        как  руководитель низшего звена;

-        как  управляющий отделом планирования, финансовым отделом и отделом  сбыта.

 

 

-Как генеральный менеджер  предприятия:

1) Сократить расходы периода  на 10-15%. Отказаться от части расходов - мелкий ремонты, приобретение  основных средств и т.д

2) заморозить инвестиционные  проекты( возможно инвестировать только в краткосрочные проекты в быстрой отдачей).

 

-Как руководитель низшего  звена( начальник отдела закупок)

1) из-за снижения платежеспособности  потребителя, пересмотреть действующие  контракты в пользу смещения  в сфере закупок и поставок  товаров нижней ценовой категории;

2)пересмотреть действующие  контракты контракты с учётом курса национальной валюты(валютной оговоркой);

 

-Как управляющий отдела  планирования

1) рассмотреть возможность  увеличения роста массы торговой  наценки, за счёт увеличения  объёма продаж по низким ценам;

2)проведение мониторинга  цен и уровня наценки, для  максимизации массы торговой  наценки, а не её процента;

 

-Как управляющий финансовым  отделом:

Максимально высвободить  оборотные средства, сокращение расходов операционного характера

-Как управляющий отделом  сбыта:

1) совместно с отделом  закупок уменьшить объём закупа  и поставок, не создавая остатков  товарных запасов выше минимально  необходимых

2) рассмотреть возможность  поставок товаров из стран  СНГ, так как падение курса  происходит в соседних странах  синхронно

3) Добиться максимально  возможных отсрочек платежа за  продукцию, при предоставлении  отсрочек покупателям - требовать  выкупа определённого объёма.

4)Выделать группу товаров,  кот. приносит макс. массу прибыли и сделать упор на её продажи, искать новые возможности.

5) Не допускать возникновения  дебиторской задолженности (искл. могут быть только надёжные клиенты, кот закупают на значительную сумму)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список лит-туры.

1. Алпатова Н. Определяем организационную культуру/Управление компанией, № 2 - http://www.dtpress.ru/dd/2002/02/21.htm

2. Занковский А.Н. Организационная психология - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/cultura1.html
3. Теория валютного курса (Фриц Махлуп)