Организационные структуры управления фирмой

Организационные структуры управления фирмой

Тема моей курсовой работы "Фирма в системе рыночных отношений. Теория фирмы" выбрана  на основании того, что всесторонне  развитому современному бухгалтеру необходимо знать и понимать поведение  фирмы на рынке, так как эти  знания помогут ему в дальнейшей работе на предприятии.

В данной работе я  хочу рассмотреть такие вопросы, как: фирма в условиях рыночной экономики; цели фирмы; теории фирмы и управление фирмой в условиях рынка.

В рамках фирмы управление может быть организовано на функциональной основе – производство, маркетинг, финансы.

Функциональная структура  управления типична для западноевропейских фирм. Каждое предприятие фирмы контролируется функциональными отделами. Некоторые фирмы используют региональный принцип управления. Такая структура широко используется, например, нефтяными фирмами. Управление осуществляется через региональные офисы, каждый из которых имеет соответствующие функциональные отделы.

Широко диверсифицированные  фирмы, например американская «Дженерал электрик», применяют производственную структуру управления, при которой соответствующие отделы занимаются производством и сбытом продукции.

Каждая из перечисленных  структур управления имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная структура  позволяет контролировать реализацию определенных функций – производство, маркетинг, финансы – относительно небольшим числом менеджеров. Но функциональная структура затрудняет пространственную координацию деятельности и создает  трудности во внедрении новых  продуктов и передаче технологического опыта от головной компании к дочерним. Производственная структура облегчает внедрение новых технологий и новых продуктов в дочерних компаниях, но она увеличивает издержки управления, вызывая разрастание функциональных служб и необходимость координации в той или иной форме деятельности в территориальном разрезе.

Региональная структура  дает хорошую территориальную координацию, но за счет ослабления производственной координации и увеличения расходов на функциональные службы.

Стремясь преодолеть недостатки вышеуказанных структур, многие фирмы применяют так называемую матричную структуру управления, которая сочетает элементы региональной, производственной и функциональной структур.

При такой структуре  обязанности управляющих частично совпадают и перекрываются. Например, один и тот же управляющий руководит  производством конкретной группы тjваров и вместе с тем контролирует производство всех групп товаров в определенном регионе (помимо регионального управляющего).

Выбор той или  иной управленческой структуры определяется многими факторами. Учитывается  величина внутрифирменных трансакционных (трансакция– сделка) издержек, связанных с управлением на основе того или иного организационного принципа. Эффективность управленческих структур может быть измерена также с помощью таких показателей, как величина прибыли, издержек, соотношение прибыли и капиталовложений.

Эффективность в  значительной мере зависит от соответствия структуры управления производственной структуре фирмы и ее положению  на рынке. Фирмы, использующие разнообразную  и сложную технологию, предпочитают производственную структуру управления. Фирмы, применяющие одинаковую технологию на своих предприятиях, могут основывать управление на функциональном принципе. Географически диверсифицированные  фирмы используют региональную структуру  управления. При этом, решив одни задачи, фирмы могут изменять характер управленческой структуры для преодоления  слабостей в других сферах; Например, фирма, использовавшая функциональный принцип, переходит к региональной структуре управления, чтобы устранить  недостатки в пространственной координации  деятельности дочерних предприятий.

Преодоление негативных черт иерархической модели, дебюрократизация управления достигаются двумя путями:

. децентрализацией  управления, использованием методов,  основанных на экономических, хозрасчетных принципах;

. созданием управленческих  структур на базе потоков информации.

Фирмы не отказываются от количественного контроля и планирования, от других жестких элементов управления. Речь идет о смене приоритетов, о все большем использовании «мягких», ориентированных на человека методов.

Тенденция к децентрализации  управления выражается в предоставлении самостоятельности, повышении ответственности  подразделений и работников, ужесточении  требований к качеству и гибкости производства. Подразделения фирмы  превращаются в центры прибыли. Они  должны приносить доход и использовать собственные источники финансирования. Оценка деятельности подразделений  опирается на простые показатели – прибыль, соотношение нормативных  и действительных затрат по отдельным  элементам себестоимости, экономия сырья, материалов и заработной платы.

В условиях НТР все  большее распространение получают управленческие структуры на базе потоков  информации. В традиционных управленческих структурах, базирующихся на иерархической  власти, потоки информации, необходимые  для принятия решений, структурированы  подобно дереву. Чтобы от листа  одной ветки попасть к листу  другой, необходимо направиться к  стволу и через него осуществлять такое передвижение.

Управление, основанное на потоках информации, ломает бюрократическую  иерархию, позволяет ликвидировать  среднее звено управления, привлечь всех работников фирмы к процессу принятия решений. 
 
 
 
 
 
 
 

Планирование  и выработка стратегии  фирмы

Планирование –  основной элемент управления фирмой. При этом необходимо учитывать не только текущее, но и перспективное  состояние рынка.

Инвестиционная деятельность, НИОКР, управление финансовыми ресурсами  должны осуществляться не только под  влиянием сиюминутных соображений, а в соответствии с перспективными тенденциями развития рынка, технологий, условий конкуренции и государственного регулирования.

Планы деятельности фирмы разрабатываются всеми  ее подразделениями по принципу снизу  вверх. Подразделение, ответственное  за выполнение плана, должно быть убеждено в его жизненности. Поэтому оно  наделяется ответственностью за его  создание.

Планирование осуществляется непрерывно. В американской фирме  ИБМ разработка оперативного плана  на два года начинается с мая и  завершается в ноябре текущего года. В следующем году вновь разрабатывается  план на два года. Помимо основного  составляется также дополнительный план на случай возникновения непредвиденной ситуации. План обсуждается на разных уровнях иерархии, с тем, чтобы  выявить различия во мнениях, которые  должны стать предметом рассмотрения высшим руководством.

Основной план ИБМ, разработанный в 1974 г., с вероятностью 60% предполагал продолжение умеренного спада производства в 1975 г.

Дополнительный план с вероятностью в 40% предсказал развитие серьезного спада. Расхождение в  плановых прогнозах показало управляющим, что существует высокая степень  риска, В конце 1974 г. стало ясно, что  спад производства будет серьезный, и работа фирмы строилась на базе дополнительного плана.

Существует и другая процедура, которая призвана уменьшить  издержки ошибочного прогноза. Это  раннее признание ошибки и пересмотр  плана. Упрямая приверженность плацу  может привести к большим потерям.

Стратегия фирмы: План предполагает формулирование стратегии. Оно основывается на анализе сегментов  рынка, соотношения величины издержек и объема производства и управлении хозяйственным портфелем (руководство  фирмы дифференцирует роль ее подразделений  в достижении поставленных целей).

В значительной мере успех дела зависит от того, насколько  удачно определены сегменты рынка. Успех  «Дженерал моторс» в борьбе против «Форд мотор» в 20-е годы был обусловлен тем, что первая исходила из наличия нескольких сегментов на рынке легковых автомобилей (в зависимости от характера использования и финансовых возможностей покупателей), что привело к дифференциации Производства. «Форд» же игнорировал сегментацию рынка.

Для выработки стратегии  фирмы важно правильно определить отношение величины издержек и объема производства. Снижение фирмой издержек производства и соответственно цен  фактически зависит от объема производства, а значит, и доли рынка, которую  она обслуживает. Например, японская фирма «Сони» в конце 50-х годов  создала видеомагнитофон стоимостью

50 000 долл. для состоятельных  людей, рассчитывая на то, что  в будущем появится достаточно  емкий рынок, на который можно  поставлять видеомагнитофоны стоимостью 500 долл. Чем больше объем производства, тем больше возможностей для  снижения издержек.

Планирование хозяйственного портфеля. По крайней мере, 200 компаний из списка 500 крупнейших, публикуемого в журнале «Форчун» (США), используют концепцию планирования хозяйственного портфеля. Многоотраслевые фирмы имеют виды деятельности с высокой и низкой нормой роста. Если рост требует денег для финансирования инвестиций и агрессивного ценообразования (т.е. понижение цен с целью вытеснения конкурента), ресурсы из отраслей с низкой нормой роста будут перемещаться в быстро растущие. Такая стратегия должна создать сбалансированный и надежный хозяйственный портфель.

Традиционный поход  допускает, что все виды предпринимательства  ориентированы на максимизацию дохода от инвестиций. Портфельная концепция  предполагает, что каждая хозяйственная  единица фирмы (центр прибыли) должна выполнять различную стратегическую миссию.

В рамках портфельной  стратегии различают 4 категории  подразделений фирмы:

1) «денежные коровы»  (высокая доля рывка/ низкая  норма роста);

2) «звезды» (высокая  доля рынка/высокая норма роста);

3) «тотализаторы» (низкая  доля рынка/высокая норма роста);

4) «собаки» (низкая  доля рынка/низкая норма роста).

Руководством фирмы  составляется матрица, в которой  определяются позиции подразделений  и, следовательно, их стратегическая миссия.

Миссия «денежных коров» состоит в том, чтобы генерировать денежный поток, который может быть использован «тотализаторами» (вложение средств с целью расширения рыночной доли, а, следовательно, увеличения прибыли). Миссия

«звезд» – сохранить  свою конкурентоспособность. Миссия «собак»  – создать положительный денежный поток, который будет направляться в другие виды предпринимательства  и постепенно осуществлять дезинвестирование (прекращение их деятельности).

План предусматривает  внедрение в производство новых  продуктов, увеличение фирмой доли рынка  и снижение издержек производства. Эти показатели являются ключевыми  для центров прибыли. Чтобы стимулировать  выполнение плана центрами прибыли, фирма предусматривает отчисление им части прибыли в зависимости  от текущих финансовых результатов, а также от реализации плановых целей.

Вертикальная интеграция и координация через рынок. Традиционный путь координации производства был  представлен компанией Г. Форда. Комплекс

«Ривер-Руж» Форда охватывал весь процесс производства, от выплавки стали до выпуска готовых автомобилей. Система фордовского интегрированного производства была скопирована «Дженерал моторс», но после кризиса 1920–1922 гг. она ввела новую форму организации – многодивизионную структуру. Каждый дивизион (отдел) производил определенную марку автомобиля. Другое новшество заключалось в том, что детали и части закупались как у собственных филиалов, так и у независимых компаний.

Модель «Дженерал моторс» была альтернативой интегрированному производству. Эта модель представляла координацию производства через рынок.

В рамках такой модели независимые фирмы должны вести  переговоры друг с другом, чтобы  получить право участвовать в  последовательных стадиях производства и распределения. Решения являются децентрализованными. Но рыночная координация  требует много времени, энергии  и денег для контроля над соблюдением  стандартов, сбора и передачи информации, необходимых при переговорах.

Каждый метод организации  производства имеет свои положительные  и негативные стороны. Преимуществами производства всего своими силами в  рамках, фирмы являются контроль над  поставками, их надежность. Фирмы же, которые закупают комплектующие  изделия у многих внешних поставщиков» имеют преимущество в использовании  новой технологии: им не нужно покупать саму новую технологию, переучивать  рабочих и делать тысячи изменений  в процедурах управления и организации. Фактически фирмы существенно сокращают  издержки приспособления к научно-техническому прогрессу. В противоположность  этому производство всех компонентов  внутри фирмы создает опасную  жесткость, лишает ее выбора, так как  производитель компонентов может  стать «внутренним монополистом», способным назначать более высокие  цены для своих «домашних потребителей». С 60-х годов все автомобильные  корпорации предпочитают иметь двойной  источник компонентов – внутренний и внешний, с постоянным увеличением  роли последнего. Так, «Дженерал моторс» и