Опыт внедрения сбалансированной системы показателей

Первым делом  генеральный директор четко сформулировал  видение компании: «Правильные люди, правильные клиенты и правильная цена.» Видение охватывало следующие  направления: разработку лидирующих на рынке предложений продуктов сетевой технологии; осуществление стратегии доверительных отношений с клиентами для предоставления им лучших решений; обеспечение устойчивого прибыльного роста. Для того чтобы заседания советов были ориентированными на надлежащие темы, Катуччи решил использовать ССП с пятью составляющими вместо обычных четырех, как это рекомендовали Нортон и Каплан. Пятая составляющая «Внешняя обстановка», предназначена для учета взаимоотношений с государственными регулирующими органами и другими учреждениями( например с конкурентам), оказывающими значительное воздействие на деятельность компании. (рис. 9)

Рис. 9 Система  стратегического управления ATT&Canada

Совещания советов  заменили встречи руководителей, посвященные  принятию решений.

- совет по  новым видам деятельности и росту компании- обсуждает стратегии роста, которые приведут к расширению продаж на рынке специализированных товаров/ услуг. Поддерживает клиентскую составляющую ССП.

- совет по  бизнес-процессам и производительности- занимается инициативами по повышению производительности труда( например, как снизить затраты на минуту разговора или сетевую милю), рабочими процессами, способами их развития. Поддерживает составляющие внутренних бизнес-процессов и внешней обстановки.

- совет круглого  стола по профессиональному развитию- ориентируется в своей деятельности на проблемы сотрудников, например на результаты опросов , планирование преемственности, поощрительные выплаты, наем персонала и другие вопросы, связанные с человеческим капиталом. Данный совет был сформирован, чтобы понять, каковы факторы устойчивого прибыльного роста. Связан с выполнением задач и составляющей обучения и развития.

- совет по  системе стратегического управления- представляет и обсуждает результаты  ССП. Готовность факторов, определяющих деятельность компании, и показателей всех пяти составляющих обсуждаются на этих совещаниях. Каждый член совета отвечает за один показатель и докладывает совету о его статусе.

Применив сбалансированную систему показателей в сочетании  с заседаниями стратегических советов ATT&Canada получила удивительные результаты. Финансовый показатель роста составил 32%, клиентская база увеличилась с 350 тыс. до 750 тыс. человек, показатель улучшения оперативной деятельности составил 36%, возрос доход на одного работника. Свой опыт Катуччи обобщает так: «Сочетание модели руководства, процесса лидерства и ССП помогло мне изменить культуру компании: если раньше сотрудники приходили в офис только ради зарплаты, то теперь работа для них интересное, захватывающее «приключение.» Все они гордятся тем, что трудятся в этой компании.» 

Таким образом, сбалансированная система показателей  позволила компаниям сориентировать и сосредоточить на выполнение стратегии  руководство, бизнес единицы, персонал, информационные технологии и финансовые ресурсы. Однако наличия сбалансированной системы показателей недостаточно для успешной реализации стратегии. Опыт многих руководителей показывает что они использовали ССП как основную схему нового процесса менеджмента. В итоге улучшения не замедлили сказаться и имели устойчивый, прогрессивный характер.