Опыт внедрения сбалансированной системы показателей

Опыт внедрения  Сбалансированной системы показателей(СПП). 

Существует целый  ряд примеров успешного внедрения  сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается  и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл. В России так же растет интерес к внедрению ССП, об этом свидетельствуют огромное количество публикаций в СМИ и новых книг на данную тему, аншлаги на конференциях и семинарах, посвященных внедрению BSC, рост числа клиентов консалтинговых компаний, реализующих эту методику.

Рассмотрим пять основных принципов организации, ориентированной  на стратегию:

1. активизировать изменения за счет эффективной работы руководства;
2. перевести стратегию на операционный уровень;
3. создать стратегическое соответствие организации;
4. сделать стратегию повседневной работай каждого сотрудника;
5. превратить стратегию в непрерывный процесс.

Рис. 6 Принципы организации, ориентированной на стратегию

В течении  последних десяти лет компании и  учреждения по всему миру следуют этим принципам, стремясь добиться резкого повышения производительности и эффективности.

Что касается первого принципа, очень важно, что  бы руководитель грамотно внедрял ССП  и сумел заинтересовать свою команду, директор обладает большим набором полномочий, следовательно, может в большей степени влиять на сотрудников.

Немного найдется руководителей, которые применяли  подход сбалансированной системы показателей(ССП) так быстро и основательно, как  Джон Келли, президент и генеральный  директор компании Crow Castle International.

Crow Castle- ведущий мировой провайдер услуг телекоммуникационной и вещательной инфраструктуры. Компания сдает в аренду вышки беспроводной связи, антенны и предоставляет контракты на вещание различным телекоммуникационным компаниям, среди них British Telecom, BBC, Nextel и др. Несмотря на растущий спрос и быстрый успех, рынки капитала становились все более ограниченными и жесткими Crow Castle не получала ожидаемых 75% прибыли. Руководитель решил переориентировать стратегию: вместо «захвата территорий» сконцентрироваться на операционном превосходстве. (рис. 7)

Новая стратегия  и ССП были представлены 100 менеджерам, руководитель Джон Келли обращал  особое внимание что ССП- это не просто набор показателей или метод  сокращения затрат, это система стратегического менеджмента компании. Новые инициативы будут предварительно оцениваться на соответствие стратегии, что бы добиться их согласованности со стратегическими целями. Сначала ССП показалась менеджерам очень сложной, не все понимали о чем идет речь, но постепенно все стали втягиваться в процесс.

Выбор подходящих финансовых показателей стал серьезной  темой дискуссий команды руководителей. Прежде чем менять стратегию,  они  пытались понять растет ли EBITDA(доход до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации) . Было решено что доходность капиталовложений и доходность активов- важные критерии.

Что касается раздела  клиенты, применение стратегической карты  заставило провести исследование, что  бы выяснить, чем компания ценна  для своих клиентов. Была запущена команда управления ключевыми клиентами.

Во внутренних бизнес-процессах компания сконцентрировалась на: партнерстве с клиентами, операционном превосходстве и лидерстве в  технологиях. Необходимо было понять как  на клиентов влияют технологические инструменты, например переход вещания с аналоговой системы на цифровую. В результате было выяснено несколько внутренних процессов, которые помогут клиентам ускорить свое продвижение на рынок, а значит добиться операционного превосходства. Приоритетным стало обеспечение полной доступной информации об активах компании. 

Рис. 7 Стратегическая карта Crow Castle

Обучение и  развитие персонала, здесь компания пыталась понять какими знаниями и  умениями обладает ее коллектив,  затем нужно было организовать постоянное развитее этих навыков, повышение квалификации. Оптимизация инфраструктуры информационных технологий- важнейшее условие обеспечения людей необходимыми инструментами. Так же была введена программа оплаты труда в соответствии с полученными результатами.

Таким образом  главное, как считает генеральный  директор Crow Castle Джим Келли, для компании это поддерживать стратегическую целеустремленность. Стратегическая карта служит навигатором для сотрудников, который помогает им привести свою деятельность в соответствии со стратегией компании: «Самая точная настройка- это анализ показателей, лежащих в основе стратегической карты, и управление в соответствии с ними.(рис. 8) Более того, мы даже устраиваем совещания, посвященные этим параметрам, и если тот или иной показатель не оказывает положительного влияния на результаты, меняем его.» 

Рис. 8четыре ключевых показателя, тесно связанных с новой стратегией.

Второй принцип- перевод стратегии на операционный уровень, означает, что стратегическая карта для компании разработана, целевые значения определены, инициативы рационализированы, ответственность распределена. Стратегия должна реализовываться на всех организационных уровнях. Люди должны изменить свое поведение и принять новые ценности.

Наиболее ярким  примером перевода стратегии на операционный уровень является опыт компании Cigna Property and Casualty (CIGNA P&C).

В 1993 году компания находилась в плачевном состоянии, компания понесла убытки на 1млр. долларов, деятельность компании была ориентировано строго на цифры и не могла остановить потери прибыли. Новый президент Джерри Айсом предложил новую стратегию- реструктуризировать CIGNA из компании широкого профиля в специализированную, которая берется за страхование только в том случае, когда уверена, что может получить результат выше среднего. Для этого управление дистрибуцией и исками, страхование рисков- три компонента стоимостной цепочки страхование имущества и страхования от несчастного случая были реструктурированы таким образом, что бы быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия. Эти изменения дали почву для тех сегментов бизнеса, которые принесут прибыль. Новый подход к сегментации рынка начал давать результаты уже в конце первого года реализации стратегии. Высшее руководство преступило к переводу стратегии в специфические цели: выйти на рынки, которые отвечают целям получения прибыли, построить и поддерживать отношения с целевыми клиентами и производителями, более эффективно управлять рисками. В течении первых 18 месяцев руководители и команда преобразований разработали жесткий набор обязательных показателей, с которыми все согласились. Следующей важной задачей было распространение системы на всю организацию. Для этого было принято решение объединить разработку ССП с процессом финансового планирования и связать ее с планом материальных поощрений. С одной стороны это помогло более эффективно оповещать сотрудников о происходящем, а с другой приводило компанию в соответствие со стратегией. Все 20 подразделений компании занимались разными направлениями бизнеса. В связи с этим каждое начало со своей стратегии. Системы показателей внесли ясность в понимание общих стратегических целей и создать единство по поводу общего стратегического направления развития. Имея единое понимание стратегии, каждое подразделение смогло разработать свою ССП, приспособленную к собственным уникальным стратегическим реалиям.

В результате внедрения  ССП произошел сдвиг управленческих полномочий от финансовых менеджеров к представителям других подразделений. Для организации, политику которой «определяли цифры», это очень серьезно. Система управления на основе ССП предоставила любому сотруднику компании, независимо от его должности, возможность довести информацию (наблюдения, комментарии и предложения) до сведенья тех, кто отвечает за конкретные показатели, иными словами, осуществить обратную связь. Через год команда Айсома ликвидировала потери, через два года компания стала давать прибыль. От убытков 275млн. дол., понесенных в 1993 году, компания через пять лет шагнула к прибыли в 100млн. дол.

Рассмотрим следующие  принципы создать стратегическое соответствие организации и стратегия как повседневная работа каждого сотрудника.

Любая компания состоит из множества подразделений, бизнес- единиц и специализированных отделов, каждый из которых имеет свою собственную стратегию. Для того чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть взаимосвязаны. Корпорация должна определить эти взаимосвязи и обеспечить их действенность.

Важным является так же вклад каждого сотрудника и повседневная работа при создании внедрении ССП. Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров организаций  не могут воплотить стратегию самостоятельно, для этого требуется поддержка и активное участие каждого работника.

Siemens Information and Communication Group ( IC Mobile) добавила сбалансированную систему показателей в набор своих управленческих инструментов в 1999 году- на самом пике телекоммуникационного бума. Успешное внедрение ССП- отражение приверженности компании новой стратегии конкуренции и традиции систематизировать процессы – обеспечило организации место в зале славы ССП.

Руководители  установили взаимосвязь стратегических целей («Увеличить долю рынка») и целей  ССП («Повысить удовлетворенность потребителей» и «Сократить непредвиденные затраты»). После этого команда выбрала одну линию производства телефонного обслуживания для запуска первой ССП. Результаты полученного опыта ( например, «привлечение к работе топ-менеджеров и менеджеров среднего звена ») использовались при разработки ССП в остальных подразделениях. Все пять подразделений IC Mobile разрабатывали свои ССП одновременно. Менеджеры приняли стандартный процесс управления стоимостной цепочкой.( рис. 9)

1. Оценка бизнеса: как объясняет Гюльднер, ответственный за внедрение ССП оценка бизнеса означала «Знание наших систем ценностей, деловой среды, а так же возможностей, сильных и слабых сторон».
2. Разработка бизнес- стратегии: подразделения определили несколько «критически важных целей» ( например «Сервис, ориентированный на потребителя»), которые необходимо реализовать для успешного роста.
3. Перевод стратегии на операционный уровень: при помощи шаблона ССП подразделения составили схемы своих процессов и определили 25 показателей эффективности, например «своевременная доставка», а так же поставили соответствующие задачи.
4. Совершенствование операционной деятельности: с помощью инструментов управления проектами, межфункциональных команд подразделения приступили к реальным изменениям своих операционных процессов.

Рис. 9 процесс управления стоимостной цепочкой в IC Mobile

Все ССП имеют  очень много общего. Каждая содержит три критических фактора успеха IC Mobile скорость( четкие и быстрые процессы, логическое логическое совершенство и время продвижения на рынок), инновации (яркие идеи и смелое видение) и объемы (глобальное присутствие, узнаваемость бренда, имидж и технологическое превосходство). Все ССП так же отражают четыре бизнес-принципа IC Mobile: «предпринимательство, бескомпромиссность, бережливость и быстрота, ориентированная на потребителя.»

Первоначально ССП IC Mobile были созданы для подразделений, не для корпарации в целом. Такой подход обусловил некие трудности в создании ССП. В 2000 году компания продала одни производства и купила другие. Составление и внедрение систем показателей в подразделениях отличались разной степенью завершенности. Как результат- восприятие ценности ССП так же было не везде одинаковым. Для того что бы справиться с этими сложностями IC Mobile наладила между подразделениями коммуникацию и систему взаимного обучения. Были установлены дни обмена передовым опытом, а статьи о ССП публиковались в информационных билютенях.

Вскоре продажи  скакнули вверх на 76%, доходы на 127%, прибыль  на 92%. IC Mobile с 41-го места переместилась на 27-е в списке самых уважаемых компаний мира.

Конечно важным является превратить стратегию в непрерывный процесс.

Для большинства  организаций процесс менеджмента  строиться вокруг бюджета и производственного  плана. Совещания по обсуждению стратегии не проводятся. По статистике 85% руководителей тратят на подобные обсуждения менее часа в месяц.

Компании же, успешно применившие сбалансированную систему показателей, внедрили процесс управления стратегией. Здесь важно установить связь между стратегией и процессом составления бюджета, важно внедрение практики проведение совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии и процесса изучения и адаптации стратегии.

Компании ATT&Canada потребовалось новая модель руководства для того, чтобы лидеры бизнес- единиц правильно сфокусировали свои усилия. ATT&Canada имела 130-летнюю историю железнодорожного бизнеса и стремилась пробиться в сферу телекоммуникаций. Компания сделала ССП центральным элементом нового подхода к принятию решений на уровне руководства и платформой новой системы стратегического менеджмента. Новому генеральному директору Биллу Катуччи предстояло осуществить план стратегических преобразований, остановить убытки, размер которых составлял 350 млн. дол. В год и восстановить доверие инвесторов. Цель Катуччи состояла в том, чтобы превратить руководителей подразделения в команду, управляющую предприятием в целом, а не отдельными подразделениями. По его мнению совершенства профессиональной деятельности самого по себе не достаточно, между подразделениями должна существовать синергия.