Одиннадцатый принцип Э. Деминга. Отказ от норм производства

Реферат на тему:

Одиннадцатый  принцип Э. Деминга. Отказ от норм производства и

Чтобы остановить упадок промышленности и вывести ее из плачевного положения, стиль управления должен измениться. Задача моего реферата - объяснить, какие элементы трансформации должны иметь место и почему так важно соблюдать принципы Э. Деминга. Необходимо осмыслить кризис и начать действовать, а это задача администрации.

Кроме этого, данные принципы определяют критерии, по которым любой работник компании мог бы оценивать деятельность ее руководства. На вопрос «Как осуществляется управление нашей компанией?» сможет теперь ответить каждый ее служащий. Профсоюзные лидеры могут задать тот же вопрос и оценить администрацию по тем же критериям.

Никто не может  преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного  контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется  и без компании, и без чисел. Каждый может завысить численные  показатели в конце квартала: отправить потребителям всю произведенную продукцию независимо от качества или учесть ее как отправленную и соответственно показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследования, образование, подготовку кадров, уволить работников, занятых управлением качеством.

Одиннадцатый  принцип состоит из двух частей. Первая часть это отказ от количественных квот для рабочих. Вторая часть посвящена  отказу от количественных целей работы администрации.

Количественные  показатели для кадровых рабочих  иногда называются «измеряемая дневная  работа»; нормы или рабочие стандарты. Естественно, у контролера (или бухгалтера) должен быть под рукой прогноз  затрат. Люди, занимающиеся организацией производства, пытаются оценить эти  затраты. Впоследствии они становятся стандартными затратами, нормой или  квотой.

Нормы выработки  часто устанавливаются из расчета  на среднего рабочего. Естественно, у  половины показатели выше среднего, а  у половины - ниже среднего. Происходит следующее: давление со стороны руководства  удерживает показатели лучшей половины на уровне нормы, но не более того. Люди, показатели которых ниже среднего, не могут выполнить норму. Результатом  являются убытки, хаос, неудовлетворенность, текучесть кадров. Некоторые нормы  устанавливаются исходя из уровня работы выше среднего, а это еще хуже.

Норма - это крепость на пути повышения качества и производительности. Нормы совершенно несовместимы с постоянной оптимизацией. Есть лучшие способы ее добиться.

Норму выработки  используют с благородными намерениями: предсказать затраты, установить верхний  предел затрат. Реальный же результат - удвоение стоимости технологической операции и улучшение профессиональной гордости. Инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве.

В любой  день на сотнях заводов можно увидеть  мужчин и женщин, которые последние  час или два в конце рабочего дня просто дожидаясь свистка. Они  выполнили дневную норму и  могут уже больше не работать, но и домой уйти нельзя. Хорошо ли это  для конкурентного положения промышленности. Да и эти люди не довольны бездельем, и предпочли бы работать.

Банк, с  которым работал Деминг, в тот момент пригласил консультационную фирму для определения норм выработки. Консультационная фирма представила цифры: сколько клиентов должен обслужить кассир за час, сколько расчетов процентов по вкладам и штрафов следует произвести в час; нормы для всех других видов работ, но ни слова о профессиональном уровне, и ни намека на оптимизацию.

Для каждого  вида работы были установлены временные  нормы, и каждый проходил аттестацию в конце дня. Иногда работник получает в день 50 очков, а в другой день 260 и т д. Всех потом ранжировали в соответствии с количеством очков - чем меньше очков, тем ниже место в таблице. Понятно, что моральный климат был низким.

Некоторые представители администрации утверждают, что у них есть лучший Метод: штрафовать за каждое бракованное изделие.

Сдельная  работа опустошает еще больше. Плата, стимулирующая труд, присуща сдельщине. Кадровый рабочий на сдельной работе скоро понимает, что платят и за производство брака и запоротые  детали – чем больше брака они  выпускают, тем больше ему заплатят.

В Японии нет ни одного завода, где бы работали сдельно.

Нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности  понять, что такое хороший надзор и обеспечить его. Потери должны быть ужасны. Премия за выдающиеся достижения приводит к противоположным результатам  и обращается в дым.

Администрация, заинтересованная в повышении дивидендов, немедленно предпримет решительные  шаги для отмены норм выработки и  всяческих норм, сдельной работы и  замены их разумным руководством, следуя принципам и примерам из этой книги. Она устранит барьеры, стоящие между  производственным рабочим и его профессиональной гордостью.

Приведём  пример:

Женщина описывает свою работу в офисе одной из авиалиний. Работа ее заключалась в ответах на вопросы и резервировании мест по телефону. Она должна была ответить на 25 телефонных звонков в час, быть вежливой и не торопить клиентов. В ее работе постоянно возникали различные препятствия:

а) компьютер  медленно выдает запрашиваемую информацию;

б) иногда в компьютере нет нужной информации и ей приходится пользоваться расписанием и справочниками.

Возникает вопрос. Эта женщина должна ответить на 25 вопросов за час или любезно разговаривать с клиентами; никого не отфутболивать?

Какая может  быть у нее профессиональная гордость, если она не знает, в чем заключается  ее работа? И, тем не менее, у бухгалтера должны заранее быть количественные оценки её работы для составления  бюджета.

Вот предложения  для возможного плана повышения  экономии и совершенствования обслуживания. Профессиональная гордость должна быть естественным следствием, реализацией  этого плана, так как в оптимизации  будут принимать участие все.

Это лишь предварительные предложения. Статистик, конечно, внесет изменения и пересмотрит  их таким образом, чтобы они соответствовали  его собственным представлениям и местным условиям

1. Дайте  бухгалтеру цифры для бюджета,  которые можно пересматривать

2. Объясните  каждому из 500 служащих, что их  цель - удовлетворить потребителя  и гордиться своей работой.

3. Все  должны фиксировать звонки. Следует  записывать время начала и  окончания разговора; для каждого  звонка - время ожидания информации  в секундах на экране дисплея  и время, которое необходимо  для ручного поиска информации. Большинство этих данных можно  регистрировать автоматически.

4. Каждый  работник адресует к начальнику  бригады (смены) потребителя, со  специальным запросом, который является  частью обычной работы.

5. В конце  недели составьте график работы  для выборкй из 100 станций с распределением звонков. На графике процесса могут быть отражены такие характеристики, как возраст работника, стаж работы или что- нибудь еще.

6. Повторяйте  ступени 2, 3, 4, 5 еще несколько недель, строя новый график для каждой  недели.

7. Изучите  результаты. Сравните недели. Вырисовывается  ли некоторая модель?

8. Организуйте  эту работу на постоянной основе, но в меньшем масштабе.

Вы обнаружите разброс показателей. У половины операторов результаты будут выше среднестатистических, у половины - ниже. Изучение результатов  гарантирует постоянное повышение качества и обслуживания. Записи обеспечат вас данными для графиков и расчетов, которые покажут, какие люди не вписываются в систему, например, по количеству звонков, переключенных на начальника смены, количеству звонков за час любой категории, отсюда необходимость в специальной помощи или внимания руководителя.

В конечном счете у бухгалтера из года в год будут обоснованные цифры, позволяющие прогнозировать затраты (бюджет). Каждый оператор будет знать, что ее работа заключается в предоставлении услуг, а не выполнении нормы, но при этом она будет знать также, что она предоставляет услуги с минимальными, разумными издержками. Это самая лучшая характеристика качества трудовой жизни.

Любое из предложений может быть изменено и применено к любому виду работы любой отрасли промышленности, включая  государственный сектор.

Работа  администрации заключается в  том, чтобы заменить нормы выработки  компетентным и разумным руководством. Руководители должны понимать суть работы и ее принципы. Везде, где отказались от норм выработки, и заменили их разумным руководством, качество и производительность заметно повысились, и люди стали получать большее удовлетворение от работы.

Внутренние  цели, определяемые администрацией компании, и не подкрепленные методом их достижения, просто пародия.

Например, заведующий отделом снабжения объявил, что его сотрудники намерены повысить производительность на З % в будущем году, он имел в виду, что на 3% увеличится количество заказов на человека в год. Когда Деминг поинтересовался, как они этого добьются, оказалось, что никакого плана нет. Как сказал Ллойд С. Нельсон «Если Они могут без плана сделать это в будущем году, почему они не сделали это в прошлом году. Наверное, они просто валяли дурака. И если они могут увеличить выработку на З % без плана, то почему не на 6 %? Более того, это лишь цифры; нет никакого общих усилий по снижению совокупных затрат. Чиновник почтового ведомства сказал, мне, что его организация намерена повысить производительность на 3% в будущем году. На вопрос о плане или способах осуществления этого намерения был получен обычный ответ - плана нет, они просто собираются заняться оптимизацией».

Если  система, в которой вы работаете, стабильна, нет нужды определять цель. Все равно вы получите только то, что даст система. Цель, находящаяся  за пределами возможностей системы, не будет достигнута.

Если  система нестабильна, то опять же, нет смысла определять цель. Нет  возможности узнать, что выдаст система - о ее возможностях ничего нельзя сказать.

Чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть лидером, необходимо понимать суть работы, за которую  ответственны вы и ваши подчиненные. Кто является потребителем (следующий  этап), и как мы можем лучше  его обслужить? Начинающий администратор, чтобы быть лидером и управлять  источником оптимизации, должен учиться. Он должен узнать у своих подчиненных, чем они занимаются, и должен изучить  новую для него область. Новому управленцу легче закрыть глаза на необходимость  учиться и на свои обязанности, а  сосредоточиться на конечной цели - управлять посредством получения  отчетов о качестве, о срывах, о проценте брака, товаро-материальных запасах, продажах, кадрах. Сконцентрировать внимание на отчетах - не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса или деятельности людей.

Как мы уже  отмечали, управление, основанное на количественных показателях, это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать. Очень часто это управление, основанное на страхе.

Каждому теперь ясна ошибочность «управления, основанного на цифрах».

Единственные  цифры, к которым представителю  администрации позволительно привлечь внимание своих подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания, например: если объем продаж в будущем году не повысится на 10%, нам грозит банкротство.

«Норма –  это бастион на пути повышения  качества и производительности» Э. Деминг.

Нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет  Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджерам стоит переходить от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласованию с ними целей и задач.

«Нормы выработки  часто устанавливаются в расчете  на среднего рабочего. Понятно, что  одна половина рабочих будет делать больше, а другая меньше… Люди из другой половины не могут выполнить норму. Возникают потери, хаос, неудовлетворенность и текучесть кадров. Некоторые нормы устанавливаются, исходя из результата, достигнутого лучшими работниками, что еще хуже» Э. Деминг

Очевидно, что, крайне важно обучать новых людей  делать свою работу хорошо, как только они приступают к ней. По мере того как кривая обучения выравнивается, контрольная карта покажет, достиг ли обучаемый состояния статистической управляемости и когда это произошло. Как только он достиг этого состояния, дальнейшее обучение тем же самым методом уже ничего не даст. Если же работа человека далека от состояния статистической управляемости, продолжение обучения еще может принести эффект.

Следует устранить рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей, заменить их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы "двигать" вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть "правильными", за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Если же цель необоснована, недостижима, то она скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет "срезания углов", снижения стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т. д. Т. е. заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно "прыгнет" вниз.