Накопление и эффективность использования человеческого капитала фирмы

     Из  всего вышесказанного становится ясно, что инвестиции в человеческий капитал  играют огромную роль для повышения  производительности труда. Так же для улучшения жизни человека как одной из главных форм богатства 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ИНВЕСТИЦИИ  ФИРМЫ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ 

     В создании активов человеческого капитала весомую роль играют отдельные компании (фирмы). Они зачастую выступают в качестве самых эффективных производителей этого капитала, поскольку владеют условиями, при которых может быть дана соответствующая текущим потребностям подготовка персонала, а также обладают информацией о наиболее перспективных направлениях вложения средств в обучение и подготовку. Однако фирмы делают инвестиции до тех пор, пока эти инвестиции приносят чистый доход.

     Инвестируя  в своих сотрудников, фирмы стремятся активизировать их трудовую отдачу, повысить производительность труда, сократить потери рабочего времени и тем самым укрепить свою конкурентоспособность. Средства вкладываются в организацию курсов профессиональной подготовки и переподготовки, идут на оплату расходов работников на лечение и профилактические мероприятия, на строительство физкультурных и оздоровительных центров, детских дошкольных учреждений и т.д. По масштабам затрат внутрифирменное обучение в развитых странах сопоставимо с другими секторами подготовки кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1. Основные  подходы фирм к формированию человеческого капитала 

     Организации начинают придавать все большее  значение нематериальным характеристикам  своих сотрудников, таким как  лояльность, способность устанавливать  взаимоотношения с потребителями  и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное — человеческий капитал.

     Современная модернизация стимулировала вложения в „качество“ работников как „нематериальный“ актив, превращая сегодня их развитие в „интеллектуальную, творческую революцию“ в производстве.

     На  современном рынке труда специалисты  имеют огромную свободу выбора своих  работодателей. Основная причина, по которой  сотрудники уходят из компании, состоит в том, что они не ощущают своей востребованности или не видят перспектив для полного развития своих возможностей. Управление человеческим капиталом помогает эффективно использовать опыт и знания сотрудников, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал.

     Сторонники  концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя  широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать  возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

     Тем не менее, многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы  развития человеческого капитала (такие  как, к примеру, обучение персонала  в организации), поскольку осознают все трудности, связанные с определением возврата от таких инвестиций.

     И действительно, измерения человеческого капитала обычно неточны, но сам по себе процесс измерения необычайно важен. Точная количественная оценка невозможна, да и не особенно нужна. Но организации постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами компании — связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы.

     Компании  понимают, что связь может проявляться, а может и не проявляться в конкретных показателях или цифрах, выражающих ценность человеческого капитала. Но, пытаясь количественно определить ее, они могут понять, в чем состоит вклад в работу компании каждого из сотрудников, насколько они преданы своей работе, что они думают о компании и какова вероятность, что они уволятся. Часто в процессе оценки человеческого капитала компании получают полезное представление о своих организациях и приобретают важную для работы информацию. Приведу пример.

     В начале 90-х годов Майкл Уоррен, председатель совета директоров и исполнительный директор «Alagasco», занялся поиском путей усовершенствования опыта сотрудников в компании⁷. Исследование показало, что организации, в которых, как принято считать, лучше всего работать, также оказываются наиболее успешными в своих отраслях. Компания «Alagasco» начала серию программ, призванных усовершенствовать опыт работы своих сотрудников. Например, компания реализовала программу Temporary Reassignment Program (дословно: временная программа назначения на новую должность), позволяющую сотрудникам попробовать себя в должностях, круг обязанностей которых коренным образом отличается от тех, что им обычно приходится выполнять. Цель программы состоит в том, чтобы дать сотрудникам возможность получить новые навыки, а также расширить их опыт. Когда сотрудники играют роли, о которых они и мечтать не могли в свете своих традиционных обязанностей, это не только дает им уверенность в своих собственных возможностях, но и позволяет добиться признания и уважения со стороны менеджеров и коллег.

     Хотя  деятельность компании получила весьма благоприятные отзывы в прессе, Уоррен признает, что «ценность одного сотрудника и уровень его участия измерять очень трудно». Влияние степени  удовлетворенности сотрудника не так просто преобразовать в долларовый эквивалент, но Уоррен настаивает, что тем не менее это составляет основу успеха компании.

     Все больше сторонников завоевывает  точка зрения, что человеческий капитал  – это наиболее ценный ресурс не только для отдельной компании, но и для общества в целом, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются сегодня показателем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Эффективности инвестиции в человеческий капитал 

     В настоящее время все большее  количество своих средств фирмы  затрачивают на повышение квалификации своих работников. Расширение роли обучения отражает тот факт, что „правила экономической конкуренции изменились“⁸. Уже недостаточно просто действовать эффективно. Для выживания и процветания фирм требуется сегодня быстрота и гибкость, удовлетворение потребностей клиентов в отношении качества продукции, ассортимента, таможенных условий, удобства и своевременности. Чтобы отвечать этим стандартам недостаточно быть просто технически подготовленным работником, необходимо иметь способность к анализу и решению проблем, относящихся к трудовой деятельности, к продуктивной работе в коллективе, а также к переключению с одного вида деятельности на другой.

     Необходимость постоянного обучения и развития персонала обусловлена рядом  причин. К числу таких причин обычно относят форсированное развитие науки и техники, динамику внешней  среды, изменение спроса потребителей, новые предложения конкурентов и т.п. Естественно, что постоянное производственное обучение требует определенных инвестиций в человеческий капитал

     В настоящее время в России и  за рубежом все большее распространение  получает теория человеческого капитала. Рабочая сила в соответствии с теорией человеческого капитала рассматривается как средство производства, требующее капиталовложений с целью повышения производительности. В частности, процесс инвестирования в человеческий капитал можно подразделить на следующие этапы:

Этап 0. Затраты на профориентацию

На этом этапе  осуществляется профессиональная ориентация и обучение в учебных заведениях будущих специалистов и квалифицированных  рабочих. Это дорогостоящий этап, который финансируется в настоящее время преимущественно из средств государственного бюджета. Однако в последнее время наметился рост числа обучающихся за счет собственных средств или за счет фирм-работодателей.

Этап I. Затраты на поиск и найм персонала

Затраты имеют  постоянный характер, так как связаны с систематической работой кадровых служб по планированию персонала, разработке первичной документации, тестовых программ для соискателей, а также с заключением договоров с учебными заведениями, службами занятости, специализированными кадровыми агентствами и т.п. В денежном эквиваленте они, как правило, равны 2-3 размерам заработной платы по соответствующей вакансии (в расчете на одного работника).

Этап II. Затраты на персонал в период адаптации

Данная категори я затрат обусловлена оплатой труда вновь принятого работника. Как правило, это период испытательного срока (2-3 месяца). Размер затрат несколько ниже (на 30-40%) от предполагаемых впоследствии затрат на оплату труда, что обусловлено "вхождением в должность" вновь принятого работника, его социальной и психологической адаптацией. Окончание периода адаптации работника должно соответствовать началу окупаемости инвестиций в персонал.

Этап III. Затраты на персонал в период накопления потенциала роста

Размер затрат соответствует затратам на оплату труда. Однако на этом этапе профессионализм сотрудника недостаточен для получения работодателем прибавочного продукта, формирующего прибыль.

Этап IV. Затраты на персонал в период достижения профессионализма

Размер затрат на персонал на этом этапе складывается не только из затрат на оплату труда, но и из затрат на различные мероприятия, связанные с совершенствованием мотивации и стимулирования труда. Финансируются эти мероприятия, как правило, за счет части дополнительной прибыли, получаемой вследствие высокой технологичности выполняемых работ, экономии ресурсов, инновационного подхода и т. п. Однако уровень совокупных затрат в целом на этом этапе существенно ниже, чем получаемая прибыль.

Этап V. Затраты на персонал в период обучения, повышения квалификации

Данная категория  затрат имеет ряд особенностей. Прежде всего эти затраты должны быть соизмеримы с предполагаемыми результатами обучения, для чего необходимо оценить  эффективность учебных программ и потребности и возможности  обучаемого контингента. Иногда бывает достаточно лишь создать необходимые условия для самообразования и самообучения персонала, а зачастую разрабатывать целостную систему мотивов, чтобы снизить сопротивляемость персонала нововведениям и завлечь на учебные курсы.

Этап VI. Затраты на персонал в период капитализации знаний вследствие повышения квалификации

Размерность затрат сопоставима с периодом достижения профессионализма (Этап IV). Целесообразен дополнительный элемент стимулирования за использование на практике знаний, навыков, умений, полученных в результате обучения, способствующих преумножению прибыли предприятий. На данном этапе происходит получение максимально возможной прибыли от использования персонала. Увеличение продолжительности данного периода возможно за счет реализации предприятием эффективного мотивационного комплекса, к примеру, участие персонала в распределении прибыли. Возможно и нематериальное стимулирование по системе "кафе" и т.п.

Этап VII. Затраты на персонал в период снижения и "морального старения" профессионализма

     Уровень затрат возвращается к периоду достижения профессионализма (Этап IV) с той лишь разницей, что используемая ранее  система мотивации и стимулирования перестает приносить положительные  результаты, а уровень производительности работника снижается в силу опережающего роста научно-технического прогресса и старения накопленных знаний и навыков. Следствием этого является снижение объема прибавочного продукта, производимого работником, и соответственно получаемой предприятием прибыли. Следует отметить, что этапы цикла инвестирования в человеческий капитал в отдельных отраслях экономики могут иметь свои особенности. Так, для многих промышленных предприятий наиболее капиталоемкими будут затраты на подготовку кадров и на повышение квалификации персонала. 
Затраты на подготовку кадров, как уже отмечалось, связаны с обучением персонала в различных учебных заведениях. Значительная часть этих затрат приходится в нашей стране на государственный бюджет, за счет средств которого реализуются программы подготовки для промышленных предприятий в соответствии с государственными образовательными стандартами. 
Государственный стандарт отражает единые требования к специалисту определенного профиля независимо от его принадлежности к какому-либо вузу, где осуществляется его подготовка. Предполагается, что содержание образовательного стандарта продиктовано практикой, и он отражает требования рынка труда, предъявляемые к молодым специалистам.

     Человеческий  капитал – основа эффективности  функционирования компании. Финансирование образования персонала, создание учебных центов становятся одними из главных объектов внимания компаний многих стран мира. Однако, к сожалению многие фирмы еще экономят на обучении. Но, все-таки, именно обучение работников выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности фирм.