Морально-психологический климат в трудовых коллективах России

3.Стили руководства в трудовых коллективах России. 

   На  морально-психологический климат (МПК) в коллективе определяющее влияние имеет стиль руководства начальника. Наиболее часто в Российских коллективах встречаются следующие стили руководства:

1. Авторитарный стиль – единоначалие в любых делах. Такой руководитель исключает какие бы то ни было участия починенных в управлении, их инициативность и самостоятельность.
2. Коллегиальный стиль – девиз этого руководителя звучит так: «Моя точка зрения – одна из возможных». Он воспринимает, понимает, принимает и использует в деле точки зрения, мнения противоположные собственным.
3. Дипломатический стиль – основывается на способности  к интеллектуальной гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку тактики и стратегии своей деятельности в соответствии с требованиями изменяющихся условий.
4. Либеральный стиль – подчиненным предоставляется полная свобода действий в границах заданного направления деятельности.
5. Авральный стиль – работа осуществляется по правилу «давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю мобилизацию всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач.
6. Деловой стиль – стиль действия в оптимальном режиме.  Руководители, умеющие трудится по-деловому, за одно и то же время выполняют намного больший объем работы, чем другие.
7. Конструктивный стиль – поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на работе. Рыночный смысл этого стиля состоит в том, что он обеспечивает создание конкурентно-способных  товаров и услуг.
8. Документальный стиль – акцент делается на правильно составленном документе. Руководитель, использующий данный стиль уверен в том, что «хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама сделает дело.
9. Компромиссный стиль – способность руководителя, уступая лицам с различными интересами, добиваться достижения поставленной цели.
10. Демонстрационный стиль – работает на возбуждение чувства соперничества, без которого никакое эффективное соревнование работников невозможно.

   На  практике эти стили руководства в чистом виде не встречаются, просто один из описанных выше стилей будет являться преобладающим для каждого руководителя. Теперь рассмотрим каким образом самые распространенные стили руководства влияют на климат в коллективе, как стили определяют климат.

   Для авторитарного лидера, подчиненные ему люди лишь исполнители его воли. Такой руководитель подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Такое руководство приводит к формированию отрицательного МПК внутри рабочих групп. Некоторые из исполнителей пытаются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Люди находятся в постоянном напряжении из-за недоверия со стороны руководителя, в качестве основной формы стимулирования своих подчиненных он использует наказание, угрозы, давление.  Как следствие исполнители становятся нервными, вспыльчивыми, нетерпимыми, что является хорошей почвой для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация персонала к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания. При данном стиле руководства человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказания и непрерывно контролировать выполнение возложенных на них обязанностей. 

      Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель строит отношения с подчиненными основанные на уважении личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий.  Среди стимулирующих мер преобладает поощрение. Сотрудники в целом удовлетворенны такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив, в котором царит доверие, доброжелательность и взаимопомощь. Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношения подчиненных к руководителю.

     Прямая  зависимость МПК в коллективе от стиля руководства компании ставит перед современными менеджерами  проблему выбора оптимальной организации  труда в компании, поиска приемлемых методов управления коллективом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Психологические характеристики трудового коллектива 

   Все трудовые коллективы различаются  по психологическим особенностям. Особенно наглядно это обнаруживается в сфере обслуживания, в нашем "ненавязчивом" сервисе.

   В одних трудовых коллективах посетителей  встречают радушно, вежливо, с вниманием и готовностью удовлетворить заказ, выполнить все требования и пожелания. В других - невнимательно, безразлично, а порой и грубо.

   В сфере промышленного производства такие различия внешне определить сложнее. Люди работают в цехах и бригадах, производят определенную продукцию и внешне психологические факторы никак не проявляются. Но это только видимость. Работники коллективов реагируют на внутренние и внешние события по-разному, проявляют различную степень сплоченности, целеустремленности и результативности в решении возникающих проблем. При более тщательном наблюдении оказывается, что в одних коллективах люди испытывают чувство удовлетворения от работы, радость при общении с товарищами, показывают высокую производительность труда, проявляют инициативу и творчество. В других царят уныние и лень, ссоры и брань, несогласованность, недовольство по каждому незначительному поводу и пустяку. Естественно, что результаты работы в таких коллективах неудовлетворительны.

   Почему  такие различия имеют место? Если не принимать во внимание материально-вещественные стороны производства, которые, несомненно, играют важную роль в работе, а остановиться только на духовной стороне дела, то здесь выйдут на первый план психологические факторы, позитивное проявление которых во многом зависит от эффективной работы менеджеров.

   Морально-психологический  климат в коллективе. Каждый человек, вступив в трудовой коллектив, сознательно или подсознательно начинает ощущать на себе влияние психологического климата, норм, порядка и правил, установленных в нем.

   На  формирование морально-психологического климата в коллективе воздействуют многие обстоятельства и побудительные  мотивы деятельности людей. Среди них  важное место занимают такие, как: главные цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения поставленных целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое, с точки зрения каждого работника, распределение работы и обязанностей и др. Все это составляет предмет каждодневной работы менеджера, в особенности с теми людьми, которые недавно вступили в коллектив.

   Важное  значение для создания благоприятного психологического климата в коллективе имеет стиль руководства. Каждому  нравится демократичный начальник, никто не любит окриков и грубостей. Но такой руководитель возможен лишь в соответствующем коллективе, где морально-нравственные нормы находятся на высоком уровне. Это порождает определенные, устойчивые и прочные правила поведения членов коллектива, их внутренние убеждения по отношению к работе и своим товарищам.

   Благоприятный климат в коллективе позволяет значительно  поднять эффективность труда, создать  атмосферу взаимной поддержки и  помощи, где сообща вырабатываются пути решения проблем и добиваются их разрешения. Неблагоприятный климат, "плохое" настроение работников резко снижают результативность труда, создают множество проблем для руководителей.

   Таким образом, морально-психологический  климат трудового коллектива при  его благоприятном характере  способствует созданию такого психологического состояния его членов, при котором люди удовлетворены своей работой, а коллектив постепенно сплачивается, обретает все новые и новые силы.

   Сплоченность  работников коллектива. Сплоченность зависит от множества причин. Трудно, а порой и невозможно сплотить коллектив за короткое время. В каждом отдельном случае этот период различен. Быстрее данный процесс протекает там, где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей.

   Медленнее и труднее процесс сплоченности коллектива происходит при более  слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства. Пройдет немалый промежуток времени и будут затрачены большие усилия менеджера, прежде чем коллектив начнет сплачиваться. Может сложиться и такое положение, когда коллектив сплотить не удается вообще. Так, например, если в него попали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т.д. Формально такой коллектив может существовать, но энергетического эффекта дать он не сможет. Слишком велика психологическая несовместимость людей.

   Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе. Для достижения психологической совместимости людей в коллективе необходимы по меньшей мере два условия: 1) совместимость характеров, типов темпераментов; 2) высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.

   Учет  таких условий важен, но недостаточен. Чтобы обеспечить такую совместимость, необходимы конкретные действия менеджера:

• знать и использовать склонности людей, их позиции для возникновения доверия между ними;
• распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;
• создавать условия для личной безопасности людей;
• содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в процессе совместного труда;
• решительно устранять причины, порождающие деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях;
• развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам;
• быть доступным для откровенных разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива.

   На  психологическую совместимость  работников оказывает влияние и  система контроля за работой. Здесь важно, кто осуществляет контроль, проверяет соблюдение норм и правил производства, следует ли обычаям и традициям данного коллектива, проводит контроль с целью улучшения дела или с целью "подсиживания" коллег. В итоге контроля коллектив должен принять верное решение о том, как исправить допущенные ошибки, или какими путями добиваться улучшения работы. В такой обстановке каждый работник испытывает на себе определенное давление со стороны сотрудников, поэтому важно, чтобы коллектив не переступил известной грани, допустимого уровня конформизма.

   Уровень психологического давления коллектива на своих  членов и степень  конформизма (схожести мнений). Коллектив постоянно оказывает свое психологическое воздействие на каждого работника. Это происходит не только при личных контактах, когда товарищи непосредственно высказывают свое отношение к действию или поступку коллеги, но и тогда, когда человек собирается поступить по-своему. Во всех случаях он должен учитывать то, что скажут или подумают о нем и его действиях сослуживцы.

   Уровень психологического давления зависит  от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. На ранних стадиях становления и  развития коллектива это воздействие  может быть относительно слабым и недейственным, на более поздних - сильным и решающим.