Критерии и оценка конкурентоспособности предприятия

Критерии  и оценка конкурентоспособности предприятия

Для того чтобы  полнее оценить проблему конкурентоспособности  предприятия, необходимо дать оценку ее критериям и факторам. На повышение конкурентоспособности предприятия влияет сегментация рынка. С этого процесса надо начинать деятельность на данном рынке.

Сегмент рынка – это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или предприятий, которые имеют некоторые общие признаки.

С помощью сегментации  достигаются следующие цели:

• Наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, подгонка товара под желания и предпочтения покупателя.
• Повышение конкурентоспособности как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ.
• Уклонение от конкурентной борьбы путём перехода в неосвоенный сегмент рынка.
• Увязка научно-технической политики фирмы с запросами чётко выявленных совокупностей потребителей.
• Ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя.

Анализ эффективности  инвестиционных проектов конкурентных позиций предприятия на рынке  предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к предприятию  и его продукции и как результат  – изменение доли предприятия  в продажах на конкретном рынке: страновом, отраслевом, или мировом товарном рынке.

Подход к оценке товара о позиции производителя  традиционен и выражает, прежде всего, стратегию продаж, достижения их безусловной  рентабельности. При этом продавцы непременно должны использовать оценку конкурентоспособности их товаров  с позиции покупателей, как один из важнейших ориентиров в своей  работе в условиях рыночной конкуренции.

По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли  и тем самым основным орудием  конкурентной борьбы, ее материальной основой. Везде, где развертывается соперничество за повышение качества продукции, максимизацию прибыли, снижение издержек производства важное значение приобретает комплексная оценка конкурентоспособности товара.

К основным факторам этой оценки относят:

• экономический потенциал и темпы роста экономики;
• уровень развития науки техники;
• участие в международном разделении труда;
• динамичность и емкость внутреннего рынка;
• социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию;
• гибкость финансовой системы;
• государственное регулирование экономики;
• обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

Искусство конкуренции  сегодня в большей мере, чем  раньше, состоит в умелом уходе  от нее. Выигрывает не тот, кто без  оглядки бросается в острую конкурентную борьбу, а тот, кто, выбрав верную позицию, умеет избежать жестокой и бессмысленной  конкуренции.

В рамках коммерческой деятельности для любого самостоятельного предприятия или фирмы ключевыми  моментами успеха в конкурентной борьбе являются: завоевание устойчивого  финансового положения на рынке; наличие передовой технологии и  высокого потенциала собственных научно-исследовательских  и опытно-конструкторских разработок; умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования; способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжиниринговые, консалтинговые, техническое обслуживания, услуги транспорта, связи, посреднические и другие; наличие собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опытными специалистами; реализация действенной рекламы и системы связи с общественностью; анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной информации.

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Он, например, может:

• добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;
• выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществлять на этой основе прорыв на рынке;
• отыскать новое применение выпускаемым товарам;
• найти выход на новые рынки, как со старыми, так и с новыми товарами;
• осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;
• регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке  относительно многочисленных конкурентов  является своевременное обновление производимых товаров подготовка и  организация производства новых  видов продукции. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое больше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость  от одного товара, который может  в любое время с учетом непредсказуемых  изменений рынка привести к банкротству. Известно, что сегодня прочие предприятия  и фирмы в нашей стране приступают к серьезной реструктуризации производства и наряду с обновлением профильной продукции налаживают выпуск товаров  народного потребления.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения  конкурентоспособности товара, как  своевременное оказание комплекса  услуг, связанных со сбытом и использованием машин, оборудования и другой промышленной продукции и обеспечением их постоянной готовности к высокоэффективной  эксплуатации, т.е. сервисное обслуживание. При умелой организации сервиса  является решающим фактором повышения  конкурентоспособности товара, так  как цены на запасные части в 1,5 - 2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве.

Немало важным является проведение маркетинговых исследований. Позиции предприятия в конкурентной борьбе и конкурентоспособности его отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другими предприятиями данной отрасли.

На рис.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность  отрасли и позиции данной фирмы  в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Рис. 1 Концепция конкуренции

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой  масштабов. Обычно организации,  впервые появившиеся на рынке,  начинают деятельность по сбыту  нового продукта в масштабах  существенно меньших, нежели его  традиционные производители. Поэтому  их производственно-сбытовые издержки  выше, что обусловливает при примерном  равенстве рыночных цен получение  меньшей прибыли, а может быть  и убытки. Готова ли организация,  ради освоения нового бизнеса,  пойти на это? 

2. Привычностью  марки товара. Потребители конкретных  товаров ориентированы на приобретение  товаров определенных марок. Новым  производителям необходимо свою  марку сделать популярной среди  новых потребителей. Зачастую это  очень сложная задача. Так, например, всемирно известный мировой лидер  в области производства джинсовой  одежды фирма “Ливайс” несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы “тройка”. Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для “Ливайс” не представляло существенных трудностей. “Ливайсу”, несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. “Ливайс” со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.

3. Фиксированными  затратами, связанными с входом  в новую отрасль (следование  новым стандартам, требованиям дизайна  и др.).

4. Затратами  на новые основные фонды, которые  во многих случаях требуется  создавать для выпуска нового  продукта.

5. Доступом к  системе товародвижения.

Традиционные  производители данной отрасли могут  создать барьеры для новых  производителей на пути их проникновения  в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к  отраслевой системе снабжения.  В данной области существуют  те же барьеры, что и в  случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием  опыта производства данного вида  продукта, вследствие чего себестоимость  продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей  данной отрасли. 

8. Возможными  ответными действиями предприятий  отрасли, направленными на защиту  своих интересов. Например, отказ  в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве  и местных структурах власти  своих интересов, в результате  чего традиционные производители  могут иметь налоговые и другие  льготы, а доступ на рынок новых  товаропроизводителей будет затруднен. 

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок  поставщиков, когда они диктуют  свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее  выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции  поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием  и высоким качеством поставляемых  продуктов и предоставляемых  услуг. 

2. Наличием возможности  смены поставщиков. 

3. Величиной  затрат переключения потребителей  на использование продукции других  поставщиков, обусловленных необходимостью  использовать новую технологию  и оборудование, решать организационные  и другие вопросы. 

4. Величиной  объемов продукции, закупаемой  у поставщиков. Большие объемы  закупки сырья, материалов, комплектующих,  всего необходимого для ведения  производства делают поставщиков  более зависимыми от предприятий,  осуществляющих масштабные закупки. 

Сила  позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью  переключиться на использование  других продуктов. 

2. Затратами,  связанными с этим переключением. 

3. Объемом  закупаемых продуктов. 

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и  целесообразность вести в ней  бизнес. Поскольку эти факторы  влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный “климат”, интенсивность  соперничества и тип конкурентного  преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую  группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.

Выявление приоритетных конкурентов  и определение  силы их позиции. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.