Контрольная работа по "Реструктуризация"

Содержание

1.Условия применения,организационные и правовые формы реализации организационной стратегии роста бизнеса,методы анализа,проектирования и оценки эффективности……………………….2

2.Особенности реструктуризации в процедуре наблюдения……7

3.Финансовая реструктуризация. Структура финансовой деятельности предприятия. Сущность и основные формы реструктуризации по направлениям финансовой деятельности предприятия. Методы анализа и проектирования, используемые при разработке программ финансовой реструктуризации. Оценка эффективности программ финансовой деятельности…………………………………………….8

1 ВОПРОС.

Успешный бизнес – это бизнес, который концентрирует свои усилия на стратегических направлени-ях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последо-вательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Организационная стратегия фирмы

совокупность основных принципов и целей, касающихся развития и совершенствования системы управления фирмой. Таким образом, если другие стратегии (продуктовая, финансовая, маркетинговая…) регулируют отдельные аспекты деятельности фирмы, организационная стратегия регулирует вопросы орга-низации этой деятельности, являясь таким образом «рефлексивной надстройкой» над системой управления фирмой.

Организационная стратегия – это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, от-носительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосход-ства над конкурентами. Стратегия отвечает на следующие вопросы:

1.Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

2.Каким образом бизнес позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

3.Каковы основные стратегические приоритеты бизнеса?

Стратегия – это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Фор-мулирование стратегии – главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проек-тов.

Реализации стратегии методом сбалансированных бизнес-систем

Предприятие достигает успеха, реализовав принятую стратегию. Стратегия реализуется пу-тем обеспечения баланса четырех факторов или перспектив:

Перспектива потребителя (относится к потребителям, конкурентам, сегментам рынка и стратегии маркетинга)

Перспектива обучения и роста (относится к управлению кадрами)

Перспектива внутренних процессов (определяет процессы, наиболее важные для выполнения задач финансирования и работы с клиентами)

Финансовая перспектива (связывает три другие)

Реализация стратегии посредством проектов

В большинстве компаний стратегия реализуется в рамках проектов. В целях реализации стратегии типичное предприятие выполняет различные проекты. Каждый проект должен быть увязан с организацион-ной стратегией, чтобы вносить свой вклад в ее реализацию, степень которой отражается портфелем буду-щих, выполняемых и завершенных проектов.

Виды стратегий роста.

Стратегии концентрированного роста-те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае реализации этих стратегий организация пытается улуч-шить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то орга-низация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехо-да на новый рынок.Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

Стратегия обработки рынка.Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся про-дуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках.

Стратегии интегрированного роста-стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Обычно организация может прибегать к реализации по-добного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам.

В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять три типа стратегических пла-нов роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приоб-ретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребите-лем, а именно системами распределения, реализации и продажи.

Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присое-динения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегии диверсификационного роста.Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках дан-ной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельно-стью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут прово-дить обычно только крупные организации.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже суще-ствующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на страте-гии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на страте-гию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их пози-ции в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию сокращения.

К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отноше-ние высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресур-сы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор.

Основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор страте-гии, т.е.  поиск факторов стратегического успеха компании.

Задачи:

– Понять связь между ролью стратегического лидера и окружающей средой

– Определить компоненты окружающей среды

– Оценить эффективность фирмы в управлении, мониторинге и отклике на окружающую среду

– Выявить факторы конкурентоспособности

Стратегический анализ:

1)Анализ факторов макросреды

2)Отраслевой конкурентный анализ

3)Анализ конкурентоспособности фирмы

4)Анализ конкурентоспособности продукции

Анализ факторов макросреды:

- STEP-анализ факторов макросреды фирмы (тенденции и влияние на фирму): эк, полит, правовые, научно-технич, соц-демогр, природные, геогр,климатич, междунар, др.

- «детерминанты» национального ромба:

- позиция страны в факторах производства

- контекст для стратегии соперничества

- состояние спроса

- родственные и поддерживающие отрасли

- Факторы внешней среды (PEST): политические, экономические, социальные, технологические.

Направления анализа микросреды:

- потребительская среда

- конкурентная среда

- партнеры по бизнесу

- контактные аудитории

Этапы отраслевого конкурентного анализа:

– Основные экономические характеристики отрасли

– Движущие силы развития

– Влияние пяти сил развития

– Ключевые факторы успеха

– Карта стратегических групп

– Цепочка создания ценности

SWOT-анализ

-по фирме в целом,

-по отдельным бизнес-направлениям (СХП),

-по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует,

-по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

2 ВОПРОС.

Наблюдение.

В рамках этой процедуры проведения реструктуризации долговых обязательств не предусматривается. Однако по итогам наблюдения на первом собрании кредиторов в качестве следующего этапа может предлагаться процедура финансового оздоровления. Последнее предполагает составление графика погашения задолженности, т.е. реструктуризацию долговых обязательств. Следовательно, в процедуре наблюдения в качестве одного из направлений деятельности временного управляющего может быть подготовка к реструктуризации долговых обязательств на основе проведения работы с учредителями, или уполномоченным органном собственника имущества должника или третьими лицами.

Основное назначение этой процедуры – обеспечение сохранности имущества должника, проведение анализа финансового положения должника, составление реестра требований кредиторов и проведение первого собрания кредиторов. Статья 64 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» накладывают ряд ограничений и обязанностей на деятельность должника. Характер этих ограничений таков, что фактически исключается возможность крупных сделок с имуществом должника, получением и выдачей займов, реструктуризации имущественного комплекса должника с использованием инструментов, предусмотренными правовыми актами РФ – передачи имущества в уставный капитал создаваемых обществ, использования процедур реорганизации.

В то же время не запрещается проводить оптимизацию внутренней организационной структуры предприятия, изменения структуры активов. Поэтому на этапе наблюдения проведение мероприятий по реструктуризации имущественного комплекса возможно, но оно ограничено как по срокам реализации, так и по содержанию применяемых процедур.

3 ВОПРОС.

Финансовая реструктуризация

Реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация, предполагает проведение конкретных действий, направленных на оптимизацию финансовых потоков в краткосрочном (оперативная финансовая реструктуризация) и долгосрочном (стратегическая финансовая реструктуризация) периодах.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств (для восстановления платежеспособности компании в текущий момент времени), в результате которой предприятие переходит из зоны убытков в зону получения стабильных положительных денежных потоков.