Контрольная работ по «Стратегическое управление компанией»

         3.1. Развитие чувства ответственности перед компанией

    Если  процесс включения человека в организационное окружение был проведен корректно, то это приводит к тому, что у нового члена компании появляется чувство ответственности за ее дела и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. В этом случае компания может считать, что добилась значительного результата. Для того, чтобы воспитать нового сотрудника в таком духе, необходимы большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этой ситуации входящий индивид начинает ощущать, что компания в него много вкладывает, и он должен ей платить тем же. Появляется внутреннее чувство долга перед компанией в том случае, если его деятельность в организации недостаточно результативна. Осуществляя такого рода воспитание нового члена, компания должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы, а также лояльности по отношению к ней.

    Чувство ответственности перед компанией  развивается у ее новых членов быстрее и глубже, если они привлекаются к обсуждениям, проводимым руководством организации. В этом случае сопричастность к принятию глобальных с точки зрения компании решений способствует выработке чувства ответственности за результаты этих решений, а следовательно, и за функционирование организации в целом.

        3.2. Завершение процесса включения нового человека в компанию

       3авершающей стадией процесса включения нового человека в компанию является его переход в полноправные члены этой организации. С позиции компании этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что компания делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это.

     Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены компании бывает различной в разных организациях. Например, это могут быть наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц, присвоение титула или звания и т. п. Необязательно мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть, известно широкому кругу лиц. Однако, независимо от степени публичности и формы процесса, переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят компанией и стал ее полноправным членом.

        3.3. Усвоение норм и ценностей компании новым сотрудником

    Степень включения человека в компанию, успешность (или неуспешность) процесс его адаптации к организационному окружению во многом зависят от того, насколько индивид усвоил и принял нормы и ценности организации. Входя в компанию, человек сталкивается со многими нормами и ценностями, узнает о них от коллег, из проспектов и учебных материалов, от лиц, не являющихся членами организации. Индивидуум может принять все нормы и ценности организации или часть из них, но может и отвергнуть их. Каждый из данных случаев имеет свои отличительные последствия для включения человека в компанию, может быть по-разному оценен самим индивидуумом, организационным окружением и компанией. Для того чтобы дать общую характеристику и оценку того, как восприятие норм и ценностей влияет на включение человека в компанию, важно не только знать, насколько полно он усвоил и принял нормы и ценности организации, но и то, какие нормы и ценности были приняты индивидом, а какие отторгнуты. 
 
 
 
 
 
 

                                          Задача. «Деловая игра»

«Разработка системы мероприятий  по совершенствованию  стратегического  управления  компанией». 

3.1.Общие  сведения о предприятие   ООО  "Автопартнер " 

    Компания  ИП «Елькина» - одно из самых успешных предприятий, выпускающих широчайший ассортимент хлебобулочных изделий очень высокого качества в Котласском районе это  транспортно-экспедиционное предприятие, основанное в 1993 году, на сегодняшний день является одной из лидирующих компаний на рынке грузоперевозок  по всему северо-западному региону Федерального округа.

       Основное направление деятельности  компании — доставка сборных грузов весом от 1 килограмма по территории города  и региона.

     Компания «Автопартнер» помимо полного  спектра услуг по доставке и перевозки грузов, готова грамотно выполнить погрузочно - разрузочные работы, упаковку и распаковку продукции,  а так же  предоставляет различные грузовые автомобили: от Газелей с грузоподъёмность 1,5 тонн, до автопоездов, объёмом 92 куб. и грузоподъёмностью до 20 тонн.

       Главной целью  (миссия) компании  "Автопартнер" создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет предоставления широкому кругу потребителей высокого качества услуг в области автотранспортных  грузоперевозок.

      В настоящее время компания «Автотпартнер» обслуживает более 2 000 клиентов в месяц на всей территории округа, являясь связующим звеном между производителями, поставщиками и потребителями на внутреннем  рынке. Общий персонал  компании насчитывает 45 человек. 

Установление  связи  между сильными (слабыми) сторонами и возможностями (угрозами).

«Разработка системы мероприятий  по совершенствованию  стратегического управления  компанией ОО «Автопартнер»

    1. Создать команду, наиболее опытных в своей сфере, менеджеров.

    Разработать всеобъемлющую  стратегию развития,  для поддержания уже сложившегося благоприятного имидж, а также  возможности  выхода на новые рынки и совершенствование  ассортимента, и постепенное расширение географии продаж.

    Более четкая и прозрачная формулировка стратегии  и целей, понятная всем участникам сбытового процесса.

    2. Сформировать у покупателей единое  отношение ко всей продукции,  как качественной и доступной.  Расширить спектр предоставляемых услуг.

    3.  Сосредоточить внимание на создании более гибкой системы сбыта, и формировании приемлемых цен на все виды услуг, разработать план внедрения действий (по формированию ассортимента, сохранению производственных мощностей.)

     Изменить  работу службы маркетинга. Все стратегические области сбыта, должны получить своих «опекунов», обязанных знать все о своем рынке, платежеспособности покупателей, их текущих и будущих потребностях.

     Разработать программу совершенствования  управленческого  аппарата за счет устранения дублирующих звеньев. Усиление вертикально интегрированной структуры, способной координировать действия на рынке и вырабатывать общую стратегию выживания в связи с натиском конкурентов.

    4.  Исповедовать принцип постоянного, непрерывного обучения и самообучения персонала - не только руководителей, но и менеджеров и специалистов всех уровней и категорий. Необходимо «выращивания» сотрудников внутри фирмы и мотивирование их труда.

     Создать компетентные органы по решению особо острых проблем:

• Комиссия по сокращению и снижению издержек производства, обращения и непроизводительных расходов;
• Комиссия по распродаже товарно-материальных ценностей и основных фондов;
• Комиссия по рассмотрению функционирования подразделений социально-бытового назначения;
• Комитет по ценовой политике; Комиссия по дебиторской задолженности.

   Разработать фактически всеобъемлющую систему повышения квалификации, карьерного роста, гибкого стимулирования труда. Создать новое структурное подразделение - дирекция по кадрам.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

  В результате выполненной контрольной работы можно сделать вывод, что:

     Эффективное управление компанией весьма сложная задача. Это возможно не только при наилучшем повседневном использовании всех необходимых ресурсов, но и учете множества факторов, действующих как внутри предприятия, так и оказывающих воздействие из внешней среды. Еще сложнее предвидеть поведение компании в будущем, через несколько лет. Сложность объясняется тем, что экономика страны все еще находится в переходном режиме от жесткого централизованного управления к демократическим товарно-денежным отношениям.

    Известно, что успехи в будущем формируются  сегодня на основании прошлых знаний и опыта. Экономия затрат на выработку стратегического решения может обернуться в лучшем случае существенными потерями компании, а в худшем – ее гибелью в конкурентной борьбе. Поэтому главное внимание в стратегическом управление компанией уделяется обоснованию подготовки и выработки стратегических управленческих решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Виханский О.С. Стратегическое управлении: уч. – 2-е изд., перед. И доп. – М.: Экономистъ,2003. – 296 с.

2.  Фатхутдинов  Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – 4-е. изд., М.:Дело, 2001. – 448 с.

3.  Тренев  Н.Н. Стратегическое управление: уч. пособие для вузов. – М.: «ПРИОР»,2002. – 288 с.

4. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник.  – 3-изд. – М.: Экономистъ, 2003. –  528 с.

5. Глумаков  В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И.  Стратегический менеджмент: Практикум.  – М.: Вузовский учебник, 2008г. – 187 с.