Контрольная работ по «Стратегическое управление компанией»

    5. Пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

    Выполнение стратегии направлено на решение трех основных задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменений, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии, поэтому они называются стратегическими изменениями.

    В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

    Перестройка компании предполагает фундаментальное изменение компании, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

    Радикальное преобразование компании проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если в ней происходят существенные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

    Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда компания выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей.

    Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту компании. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

    Неизменяемое  функционирование компании происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.

    Стратегические  изменения должны носить системный  характер, т. е. затрагивает все стороны компании с учетом поставленных целей. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Методы анализа среды 

       Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы. Часть из этих процессов открывает новые возможности для компании, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, компания должна уметь предвидеть трудности, которые могут возникнуть на ее пути в будущем, и возможности, которые могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе эта среда.

     Сильные и слабые стороны внутренней среды компании в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие компании и организация в целом. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

    Метод СВОТ. Применение метода СВОТ, позволяет установить связи между силой и слабостью, которые присущи компании, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии компании.

    Томпсон и Стрикленд предложили примерный  набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить списки слабых и сильных сторон компании, а также списки угроз и возможностей для нее, имеющихся во внешней среде (Thompson and Strickland, p. 98).

    После того, как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также  угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ (рис. 1).

    Слева выделяются два блока: сильные стороны, слабые стороны, в которых соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделены два блока: возможности и угрозы, в которые вписываются все значимые выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля. На каждом из полей необходимо рассматривать все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии компании. 

Рис. 1. Матрица СВОТ 

    В отношении тех пар, которые были выбраны с поля 1 следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле 3, стратегия построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле 2, то стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле 4, компания должна вырабатывать стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед компанией дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. 

           Кроме того, существует такой  метод, так же основанный на  мониторинге и исследование микросреды  компании,  как Pest – анализ или

SPACE – МЕТОД. Такой метод, как SPACE – анализ, является одним из инструментов диагностики положения фирмы в рыночном «пространстве». В основе метода лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырём координатам.

    К анализу внутренних ресурсов может быть применен SNW – подход. SNW – это аббревиатура из трех английских слов: S – Strength – сильная позиция; N – Neutral – нейтральная позиция; W – Weakness – слабая позиция.

А так  же такие методы как:

• Анализ «слепых» зон.
• Анализ пяти сил отрасли Модель является инструментом при диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.
• Анализ SERVO, Анализ «слепых» зон и другие.

  Занимающийся изучением того, как влияют друг на друга действующие силы, т.е. как влияют условия,  созданные одной компанией, на другую компанию. Они дают возможность понять руководителю организаций, как каждый из выявленных факторов воздействуют на неё,  помогает выявить возможные перспективы развития компании в своей отрасли.

–«Портфельный анализ».   Существует несколько методов портфельного анализа. Из них наибольшее распространение получил анализ, разработанной  Бостонской консалтинговой группой (БКГ)  на основе двумерной матрицы «Доля рынка – рост рынка», где особое внимание уделяется относительной доле рынка.

   Относительная доля рынка определяется  по формуле:

                             Относительная

                                        доля рынка       

  С помощью   портфельного анализа можно выявить зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенном этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Влияние компании на процесс вхождения в ее человека

    Внедрение человека в компанию – это очень  сложный и очень важный процесс, в успехе которого заинтересованы, как сам индивид, так и организация. Стать членом компании – это совсем не одно и то же, что войти в организацию. Процессу вхождения человека в компанию всегда сопутствует решение нескольких проблем: во-первых, это адаптация человека к новому окружению; во-вторых, это изменение поведения человека, в-третьих, модификации компании, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама его принимает на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. От решения данных проблем зависит не только то, сможет ли человек войти в организацию, но и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением, а, следовательно, то, насколько успешно будет осуществляться стратегия.

    Приняв человека на работу для исполнения им определенной роли, компания исходит из того, что он будет ей полезен. Поэтому закрепление человека и его приспособление к условиям труда в организации является весьма важной задачей. Успех вхождения индивидуума в компанию зависит от его мотивации на вхождение в организацию на начальном этапе и на способности организации его удержать. Если человек имеет сильную мотивацию на членство в компании, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и стремиться адаптироваться к организационному окружению. Если же мотивация вхождения недостаточная, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, сразу же уйдя из компании или же оставаясь в ней до явного разрастания конфликта. Однако если индивидуум даже и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, компания может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям. Довольно часто именно начальный период приспособления для многих оказывается самым трудным.

    Для того чтобы удержать входящего в компанию человека, могут быть применены разные приемы: долгосрочная материальная поддержка, выходящая за рамки заработной платы; обещание в будущем продвижение по службе или предоставления еще более интересной работы; обеспечение за счет организации обучения и развития; предоставление на льготных условиях жилья и другое.

    На  этапе вхождения нового члена  в организационное окружение  компании приходится решать одновременно три задачи: разрушать старые поведенческие нормы входящего человека, заинтересовывать его в работе в компании, прививать ему новые нормы поведения.

    Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи  и достигаются совокупным набором  определенных приемов и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. Также к негативным последствиям приводит постановка слишком сложных задач и большая загрузка на работе. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в компанию он не сталкивался с такими случаями. Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе в компании, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во-первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в-третьих, для решения которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. В этом случае у нового работника возникают повышенный интерес к компании, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютизации предыдущего опыта и предшествующих знаний.