Контрольная рабоат по "Информационной системы в экономике"

• Финансовый аудит представляет собой обычную работу по проверке правильности финансовых расчетов, часто поручаемую внешним компаниям – аудиторам.
• Операционный аудит не связан с проверкой правильности расчетов, а скорее касается рациональности (эффективности) производимых расчетов, процедур обработки данных и операций контроля.
• Проведение проверочных мероприятий призвано обеспечить проверку исходных финансовых документов, например, проверку наличия подставных лиц в ведомостях по выдаче заработной платы.
• Совершенствование внутренней системы контроля.

В процессе операционного  аудита и проведения проверочных  мероприятий работники службы внутреннего  аудита изучают существующую систему  контроля. В процессе нахождения ошибок ими вносятся предложения по совершенствованию  существующей в рамках ИС финансов системы контроля финансовых расчетов.

     Подсистема  внешней информации. Подсистема внешней информации создана для нахождения дополнительных внешних финансовых источников, которые могут быть использованы для финансирования деятельности фирмы. Главными источниками информации при этом оказываются держатели акций фирмы и ее финансовое окружение (банки, поставщики, конкуренты, потребители). Как и аналогичные подсистемы внешней информации других функциональных ИС, подсистема внешней информации ИС финансов получает также информацию от правительственных организаций.

     Информация  от держателей акций. Для контактов  с держателями акций на фирме  обычно создается небольшое подразделение. В его функции входит создание и опубликование квартальных  и годовых отчетов о дивидендной  политике фирмы и изменении рыночных цен на ее акции. Кроме того, держатели акций могут обратиться к работникам данного подразделения с любыми вопросами и предложениями.

     Информация  от финансового окружения. Финансовое окружение фирмы оказывает существенное влияние на принятие ею финансовых решений. Чтобы своевременно отреагировать  на любые изменения процентных ставок, показателей инфляции, курсов валют, финансового положения связанных  с фирмой финансовых институтов, предприятий – поставщиков, компаний – конкурентов и т.п., создается система постоянного сбора необходимой информации, реализующая этот сбор всеми возможными способами.

     Фирмы обычно используют для сбора необходимой  внешней финансовой информации следующие три способа: неформальные методы, опубликованные данные и компьютерные базы данных.

     Неформальные  методы включают в себя имеющиеся  средства коммуникации между управленцами фирмы и представителями ее финансового  окружения (включая частные беседы за ленчем и доверительные телефонные разговоры). Использование средств  автоматизации офиса (САО) может  внести существенный вклад в повышение  эффективности работы подсистемы внешней  информации через неформальные методы.

     Большое количество внешней финансовой информации может быть получено из опубликованных данных: газет, журналов, ценников, буклетов и другой рекламной информации. Здесь  также может быть использовано такое  средство автоматизации офиса, как  видеотекст.

     Большое количество финансовой информации в  форме компьютерных баз данных распространяется специализированными фирмами на лазерных дисках.

     Выходные  подсистемы

     Подсистема  прогнозирования. Прогнозирование является одним из наиболее ранних количественных приложений в бизнесе. Существует значительное число методов прогнозирования. Однако прежде, чем рассматривать их особенности, необходимо сделать ряд общих замечаний.

• Все прогнозы базируются на прошлом. Для того чтобы понять, что может случиться в будущем, следует взглянуть назад в прошлое. Все существующие методы прогнозирования используют этот принцип. Вот почему так важны для прогнозирования бухгалтерские данные.
• Прогнозные задачи относятся к классу плохо структурированных задач, для решения которых необходима поддержка СППР.
• Каждый метод прогнозирования имеет свои достоинства и недостатки.

     Различают краткосрочное и долгосрочное прогнозирование. Краткосрочное прогнозирование  используется в функциональных сферах работы организации. Так, в сфере  маркетинга объем продаж прогнозируется обычно на 1–3 года. Все остальные  функциональные сферы используют этот прогноз как базу для определения  объема потребных им ресурсов для  обеспечения спрогнозированного уровня продаж. Долгосрочное прогнозирование (пять лет и более) часто используют на уровне стратегического планирования при определении глобальных тенденций  развития фирмы в будущем. Среди  методов прогнозирования выделяют количественные и неколичественные методы.

     Неколичественные  методы. Неколичественные методы прогнозирования  основываются на субъективных оценках. Менеджеры, пытаясь предсказать  величину некоторого параметра в  будущем, рассуждают следующим образом: «В прошлом году мы продали 2 000 изделий. После того, как мы вложили в  развитие розничной сети определенные средства, мы вправе ожидать, что в  будущем году объем продаж повысится  до 2 500 изделий» Ясно, что такой метод базируется на наличии определенного опыта, которым должен обладать менеджер, прогнозирующий хорошо известный ему процесс. И многие достигают в этом значительных успехов. В настоящее время известен ряд формальных неколичественных методов прогнозирования, наиболее популярными из которых являются следующие: метод консенсуса, метод Дельфи и метод компьютерной конференции.

     ¨ Метод консенсуса реализуется группой  экспертов, открыто обсуждающих  факторы, влияющие на поведение процесса в будущем. В результате дискуссии  принимается единая точка зрения, основанная на компромиссе. Группа может  работать по заранее намеченному  расписанию, имея повестку для каждого  заседания и сохраняя их подробные  записи.

     ¨ Метод Дельфи также реализуется группой экспертов, которые, однако, не встречаются для дискуссий, а лишь отвечают на представленный им набор вопросов. Каждый последующий набор вопросов разрабатывается координатором группы с учетом результатов, полученных на предыдущем туре. Так постепенно группа приходит к общему мнению.

     ¨ Метод компьютерной конференции  в данном случае следует понимать как использование групповых  систем поддержки принятия решений (ГСППР) для решения задач прогнозирования. Работа экспертов в рамках такой  компьютерной конференции проходит в специальном помещении, оснащенном большим экраном и локальной  компьютерной сетью.

     Количественные  методы. Существует множество количественных методов прогнозирования. Среди  них наиболее используемым, безусловно, является регрессионный анализ.

     Регрессионный анализ дает возможность устанавливать взаимосвязь между некоторой независимой переменной и другой, зависимой переменной, поведение которой нам требуется предсказать. Так, например, если считать объем продаж фирмы зависимой переменной, а количество работающих на фирму торговых агентов – независимой переменной, то можно построить линию регрессии, определяющую связь между ними. По линии регрессии, задав любое значение независимой переменной (количество агентов), можно предсказать соответствующее значение зависимой переменной (объем продаж).

     Существуют  специальные программы для реализации регрессионного анализа на компьютере. Эти программы являются частью статистических программных пакетов (таких, например, как BMD, SAS и SPSS), входящих в состав базы моделей СППР.

     Количественные  и неколичественные методы прогнозирования  часто используются совместно, уточняя и дополняя друг друга. Например, при неоднозначности (сомнительности) результатов количественного прогнозирования, полученных при использовании математических моделей, может потребоваться обсуждение этих результатов методом консенсуса или компьютерной конференции.

     Подсистема  управления финансами. Управление потоком средств, следующих из фирмы в ее окружение и из окружения в фирму, преследует две цели:

     1) убедиться, что поток доходов  превышает поток расходов;

     2) убедиться, что положение фирмы  стабильно.

     Фирма может показывать вполне приличную  годовую прибыль, в то время как  некоторые месяцы внутри года оказываются  убыточными. Для анализа потока средств, поступающих и уходящих с фирмы  каждый месяц, разрабатываются специальные  модели, позволяющие получить результат  в графической или табличной  форме. Используя модели потока средств, финансовый менеджер пытается найти  стратегию, изменяющую потоки входящих и выходящих из фирмы средств в требуемом направлении. Стратегия может включать в себя изменение плана производства и продвижения продукции к потребителю, а также изменения порядка финансирования и оплаты расходов фирмы. Искомая стратегия должна обеспечить фирме стабильный доход не ниже определенного уровня. Модель потока средств представляет собой типичный пример использования компьютера для поддержки управления финансами фирмы.

     Подсистема  контроля. Менеджеры, имея определенные цели, которых они должны достигнуть в течение текущего периода, могут действовать лишь в рамках установленных для них финансовых ограничений. Такие ограничения формируются бюджетом текущего года. Бюджет фирмы является основой подсистемы контроля ее расходов.

     Процесс составления бюджета, хотя и опирается  на бухгалтерские данные, включает в себя ряд плохо структурированных  решений. Существует три подхода  к его составлению: сверху вниз, снизу  вверх и смешанный.

     ¨ Составление бюджета сверху вниз. При составлении бюджета сверху вниз все начинается с того, что  руководство высшего уровня, «разрезая  общий пирог средств компании», определяет основные составляющие ее бюджета. Рациональным при этом следует  считать, что распределение средств  основывается на хорошем понимании  руководством долгосрочных целей компании и той роли, которую играют различные  ее подразделения в их достижении. Однако вполне резонно, что со стороны  менеджеров, работающих на более низких уровнях управления, такой бюджет может показаться нереалистичным, навязанным людьми, далекими от каждодневных потребностей бизнеса.

     ¨ Составление бюджета снизу вверх. При составлении бюджета снизу  вверх процесс начинается с нижних уровней управления организацией. Исходной посылкой здесь является суждение о  том, что лучше всех потребности в ресурсах знают те, кто непосредственно с этими ресурсами работает. При этом высшее руководство нередко упрекает менеджеров низших уровней в нереалистично завышенных потребностях. Следует заметить, что часто так оно и бывает, поскольку менеджеры, зная, что их запросы будут безжалостно уменьшены руководством, искусственно их завышают на предварительной стадии.

     ¨ Смешанный подход к составлению  бюджета появился как следствие  признания недостатков двух описанных  выше подходов. В основу его положено участие в распределении средств всех заинтересованных в них подразделений и уровней управления. Центральную роль в процедурах согласования интересов играют менеджеры среднего уровня управления, интересы которых находятся между долгосрочными интересами высшего руководства и сиюминутными потребностями низких уровней управления.

     На  рис. 3.1. иллюстрируются основные шаги, реализующие смешанный подход к составлению бюджета.

     1 шаг. Исходным моментом построения бюджета является прогноз продаж, подготовленный в сфере маркетинга. В модель прогнозирования, основанную на данных менеджеров маркетинга, работающих на низшем уровне управления, внесены коррективы высшего руководства маркетинга.

     2 шаг. Высшее руководство анализирует результаты прогнозирования, внося изменения, основанные на субъективных соображениях и дополнительных данных. 

     Рис. 3.1. Процесс составления бюджета 

     3 шаг. Одобренная прогнозная информация вводится в модель определения объемов потребных ресурсов, трансформирующую спрогнозированные объемы продаж в ресурсные требования для каждой функциональной сферы. Например, если фирма планирует продать в следующем году в полтора раза больше продукции, ей следует нанять дополнительно 8 торговых агентов, купить новый токарный станок и 12 новых компьютеров.

     4 шаг. Результаты, полученные от модели определения потребных ресурсов, оцениваются менеджерами каждой из функциональных сфер деятельности фирмы. Используя весь свой опыт, менеджеры всех уровней каждой из функциональных сфер стремятся так уточнить полученные ими данные, чтобы, с одной стороны, гарантировать безусловное выполнение запланированных работ, а, с другой – уложиться в бюджетные ограничения. При необходимости процесс увязки может выйти на уровень высшего руководства.

     5 шаг. Высшее руководство суммирует сбалансированные бюджеты функциональных сфер и разрабатывает сводный бюджет фирмы на следующий финансовый год.

     Бюджет  подразделения фирмы представляет собой перечень установленных значений по основным статьям затрат (зарплата, телефонные переговоры, арендные платежи, материалы и др.) по месяцам и  с начала года. Каждый менеджер, ответственный  за соблюдение бюджета, в конце месяца получает отчет, в котором фактические  месячные расходы сравниваются с  установленными бюджетными ограничениями. В дополнение к отчетам по соблюдению бюджета контрольная подсистема ИС финансов организации определяет ряд специальных финансовых показателей. Такие показатели могут быть разработаны  специально для данной организации  или быть стандартными. Среди стандартных  показателей наиболее популярным является коэффициент текущей ликвидности (Current ratio), представляющий собой отношение оборотных средств фирмы к ее текущим краткосрочным обязательствам. Этот показатель определяет, в какой степени организация или ее подразделение может покрыть свои краткосрочные долги за счет реализации своих оборотных средств. Достаточная ликвидность фирмы обеспечивается при значениях коэффициента текущей ликвидности, превышающих единицу.