Консалтинг

Управленческое  консультирование - это творческий процесс, где можно изобретать все  новые и новые методы, получать все новые знания.

В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам. Изначально многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по управленческому консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам – это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консультирование - напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок Интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консультирование. Проанализируем спрос на консультирование только по двум шкалам - доступности и желаемости консультационных услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность. Теперь ситуация изменилась - в настоящее время выживают только наиболее эффективные компании. И для того чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже.

Также существует проблема взаимодействия формирующихся  российских традиций в консультировании и влияния западной корпоративной  культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся  действовать по принципу «не надо изобретать велосипед – уже все  на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интереснее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с собственными представлениями. Здесь  просматривается интенсифицированная  модель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского  бизнеса отличается от практики западного  бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут  возникать уникальные модели консультирования.

Специфика консультационной деятельности в России

В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки» - Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России.

Основным  источником заказов для них в  этой сфере являются программы международной  технической помощи, объем которых  имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие  на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

В настоящее  время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают  большим опытом в данной области  бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают  специфические особенности экономики  и менталитета, обладают высоким  интеллектуальным и образовательным  потенциалом.

Управленческое  консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической  ситуации в стране, которую практически  нельзя предсказать. Налоговое регулирование  и платежеспособность предприятий  влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для  них самих осуществляется достаточно редко.

В настоящее  время рынок управленческого  консультирования - быстро растущая отрасль  в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор  не имеют ни малейшего представления  большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понятно, что такое  консультирование. Во-вторых, многие считают, что консультант - синоним слова “мошенник”. В-третьих, это просто нелегкая профессия.

С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения - т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 года вопросы  об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных  инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии  реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых  процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации.

Рассмотрим  специфику консультационной деятельности в России с точки зрения особенностей её элементов, которые представлены в таблице 1.

 

Таблица 1. Основные элементы консультационных отношений

 

Наименование элемента	Краткая характеристика
Клиент	1. Сложность решаемых проблем 2. Неквалифицированный спрос на  консультационные услуги 3. Отсутствие института внутренних  консультантов 4. Отсутствие у клиентов осознанной  потребности в консультационных  услугах 5. Отсутствие у клиента информации  о возможностях консультирования 6. Отсутствие необходимых финансовых  средств 7. Отсутствие у клиентов большого  опыта работы в условиях конкуренции
Консультант	1. Непрофессионализм консультантов 2. Отсутствие единых ценностей  среди консультантов 3. Использование специфических методологических  и методологических средств 4. Неразвитость системы профессионального  обучения
Консультант - клиентские отношения	1. Разница в ожиданиях от консультационного  процесса у клиента и консультанта. 2. Разница в ценностях консультантов  и клиентов.

 

 

 

Разработка  решения для реальной ситуации.

 

Временный зал  прибытия в аэропорту Храброво.

Проблема. Существующий гражданский аэропорт имеет два терминала: внутренний и международный. Международный – очень небольших размеров, слабо удовлетворяет нормам, требует срочной замены. Возможно и желательно изменить внутренний аэропорт с расчетом на зарубежных пассажиров. На это уйдет несколько лет, но требуются незамедлительные улучшения.

Цель. В кратчайшие сроки обеспечить международный авиатерминал, способный прослужить 3 – 4 года, пока для иностранных пассажиров не будут созданы новые условия в существующем внутреннем терминале.

Стратегия. Немедленные инвестиции: временные инвестиции в целях улучшения условий начиная с текущего момента до 2004 года, когда перестроенный внутренний терминал не будет аналогично адаптирован к зарубежным пассажирам.

Средства. Предлагается возвести временное здание вблизи существующего международного аэропорта, которое сможет служить в качестве международного зала прибытия. Нынешний терминал использовался бы затем только для убывающих пассажиров. Это улучшит условия и создаст мощности для обработки дополнительных рейсов. Стоимость оценивается в US $100 000.

Положительный эффект. Лучшие условия для пассажиров и персонала. Возможность обслуживания большего числа рейсов за счет разделения потоков убывающих и прибывающих пассажиров. Недорогостоящее решения на период до 2004 года, когда начнет функционировать более лучший постоянный терминал.

Задание. Предложить реальный план конкретных действий по реализации стратегии и решению проблемы.

 

Этапы реализации.

1. Создание рабочей группы для реализации стратегии. В состав рабочий группы необходимо ввести: специалиста по инвестициям и финансовым рискам – для работы с инвесторами и вложенными средствами; специалиста по рекламе и PR – для привлечения инвестиций; специалиста по промышленному строительству – для решения технических вопросов)
2. Выбор схемы инвестирования (займы, создание инвестиционной группы, акционерного общества). На этом этапе возможно привлечение консультантов.
3. Имиджевые и рекламные мероприятия для привлечения инвесторов.
4. Расчет потенциального дохода. Анализ среднерыночной доходности вложений, сравнение с предполагаемым доходом от временного аэропорта.
5. Создание тендерной комиссии, в которую входят экономисты, технические специалисты, представители инвесторов.
6. Организация тендера на проектные работы и на строительство с целью выбора оптимального варианта строительства исходя из стоимости проекта, сроков реализации, а также возможности последующего использования временного здания после ввода в эксплуатацию постоянного в составе комплекса аэропорта с оптимизацией стоимости такого использования. Выбор подрядчика (подрядчиков).
7. Контроль за работой подрядчика и субподрядчиков.
8. Приемка готового здания.

 

 

 

Заключение

Управленческое  консультирование является одним из видов деловых услуг и направлено на облуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций в консультациях и других видах профессиональных услуг по проблемам функционирования и развития организаций и предприятий.

Раскрыто  содержание процесса консультирования, дана классификация управленческих услуг и можно говорить о том, что в России на сегодняшний день управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено достаточно в ограниченном масштабе. Подводя итог анализу распределения управленческих услуг, можно говорить о неравномерном распределении и снижении качества предоставляемых услуг.

Можно говорить о том, что успех любого предприятия зависит в конечном итоге от развития потенциала команды управления 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра М.: Интерэксперт, 1992.
2. Теория и практика антикризисного управления . М.: ЮНИТИ, 1996.
3. Михлин Л.П. Управленческое консультирование. Уч. пособие. Калининград, 1998
4. Алешникова В.И. Директор и консультант по управлению. Основы успешного сотрудничества.//Консультант директора.2006. №14.С.16–19.
5. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». Издательство «Финпресс» №7 2006 г.
6. Журнал «Проблемы теории и практики управления» №2 2007 г.
7. Журнал «Эксперт» №4 2006 г.
8. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие. Под редакцией А.П. Посадского, М., 2002.
9. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие. Под редакцией А.П.Посадского, М.,1998.
10. Макхем К. Управленческий консалтинг: Пер. с англ. – М., Дело и Сервис, 2003.