Экономика России после распада СССР

                                      Два типа стратегий

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий  на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям  и основным методам реализации, и  все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное  накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении  разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас  интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние  варианты этих стратегий.

Стратегия первоначального  накопления капитала:

Нацелена на получение  максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами. В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том  или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам. Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику  не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».

Стратегия долгосрочного присутствия:

Нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким  способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется  в собственный бизнес, частично (после  краха ГКО) переводится за границу  и оседает в банках. (Стратегию  продажи за рубеж всего, что можно  продать, и по любым ценам мы не берем в расчет, т.к. она обусловлена  понятной целью получения в будущем  все большего количества свеженапечатанных  рублей все за ту же долларовую сумму, и типична для всех фирм, которые  в состоянии добраться до экспортных ресурсов).  
Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.  
Если проследить, куда выводит вторая стратегия, можно отметить момент кризиса 98 года, когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутацию или деньги. Сберечь то и другое было невозможно, т.к. на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчислялась в рублях со сроками платежа в 2-3 месяца, а кредиторская – в долларах. Мелкие фирмы вообще не имели такой дилеммы, т.к. расплатиться при изменении курса в три раза за три месяца для них не представлялось возможным. (Здесь не берутся в расчет посреднические операции, в которых задействовано едва ли не большинство мелких фирм. В этих операциях валюта дебиторской и кредиторской задолженности если и не совпадает, то лишь по халатности руководителей). Ту часть фирм, которая выбрала деньги, можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.  
Представленная картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий – ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка – вопросы внедрения изменений.

Пример

Стратегия оптимальных  издержек компании Toyota. Несмотря на высокое  качество товара, Toyota смогла достичь  абсолютного лидерства по издержкам  благодаря своим производственным навыкам и технике. Когда Toyota решила производить свои новые элитные  модели с целью проникновения на рынок престижных автомобилей, она использовала классическую стратегию оптимальных издержек. 

Стратегия компании Toyota имела три характерные черты:

передача своего опыта в производстве высококачественных моделей автомобилей с низкими  издержками в производство элитных  машин с сохранением издержек ниже, чем у других производителей аналогичных автомобилей, особенно компаний Mercedes и BMW;

снижение цен за счет низких производственных издержек, что позволит увести покупателей, понимающих важность цены, от компаний Mercedes и BMW;

создание сети дилеров  моделей Lexus, не связанной с обычными каналами распределения компании, чтобы  обеспечить персональное отношение  к клиентам, которого еще не было в отрасли.

Стратегия оптимальных  издержек позволила компании добиться конкурентных преимуществ. Она дала возможность создать исключительную ценность для покупателя и предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.

Пример

В основе концепции  стратегического планирования деятельности ЗАО «Сибирская кожгалантерея» лежит  система постановки задач по следующим  ключевым областям: маркетинг и сбыт; персонал; экономика и финансы, производство; коммуникации. При этом планирование внутри каждой области нацелено на реализацию миссии предприятия: удовлетворить  потребности покупателей в кожгалантерейных товарах, отвечающих принятому на данный момент уровню качества, обеспечить соответствующую  прибыль акционерам и справедливую оплату сотрудникам предприятия.

Управление блоком коммуникаций как одной из приоритетных систем в рамках задач стратегического  планирования деятельности ЗАО «Сибирская кожгалантерея» направлено на формирование и целенаправленное поддержание  имиджа компании. Основные мероприятия  — постоянное присутствие компании в общественной жизни региона, формирование устойчивых деловых отношений со стратегическими партнерами, создание рекламы предприятия.

В перечень технико-технологических  задач входят вопросы современного технического и технологического обеспечения  производственных процессов, разработка и освоение современных технологий в целях расширения ассортимента и модельного ряда изделий.

В целях снижения затрат на предприятии создана система  внутрипроизводственных заказов на выполнение работ основными производственными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями компании. Такая  система позволяет упорядочить  распределение работ между исполнителями  и снизить производственные затраты.

В рамках стратегического  планирования и управления персоналом в ЗАО «Сибирская кожгалантерея» разработан специальный комплекс мероприятий, включающий создание условий и стимулов для повышения качества труда  исполнителей, обучение и аттестацию персонала, проведение различных конкурсов («Человек месяца» и т. п.), поддерживаемых системой морального и материального  стимулирования.

Таким образом, ЗАО  «Сибирская кожгалантерея» удалось  создать достаточно эффективную  систему стратегического планирования. Более того, общий подход и сформулированные принципы стратегического планирования, практикуемые в компании, могут быть полезны и для других типов  производств.