Интеграционные процессы нефтехимического комплекса

Поисково-разведочные  работы в рамках проектов «Сахалин-3», «Сахалин-4» и «Сахалин-5» еще  продолжаются, но уже сейчас можно говорить о том, что они обладают огромным потенциалом, способным превратить «Роснефть» в основного игрока на дальневосточном энергетическом рынке. Все эти проекты реализуются на основе соглашений о совместном финансировании работ, что сводит к минимуму риски и капитальные затраты самой Компании.

Проект поисково-разведочных  работ на Западно-Камчатском шельфе выполняется совместно с Корейской  национальной нефтяной компанией (КННК). Этот проект считается важной составной  частью долгосрочной стратегии развития НК «Роснефть», поскольку потенциальные запасы региона могут быть сопоставимы с ресурсами всего сахалинского шельфа. В основе проекта также лежит соглашение о совместном финансировании геологоразведки.

Все упомянутые проекты обладают также значительными ресурсами газа и призваны сыграть существенную роль в стратегии НК «Роснефть» по монетизации запасов газа.

Существенный  потенциал для долгосрочного  развития компании имеют также ресурсы  Ванкорской группы лицензионных участков.

«Роснефть»  стремится оптимизировать такие важные показатели эффективности, как операционные издержки на разведку и добычу в расчете на тонну добытого сырья, капитальные расходы на разведку и добычу на тонну добычи, доходность на средний задействованный капитал и доходность на собственный капитал.

В Компании разработана  и внедрена передовая система  интегрированного управления производством, которая основана на геологических  и имитационных моделях ключевых месторождений. Эти модели, а также  отличное знание специалистами НК «Роснефть» геологических условий разрабатываемых месторождений позволяют Компании выявлять имеющие наибольший потенциал скважины и эффективно распределять ресурсы между бурением, гидравлическим разрывом пласта и механизированной добычей. Внедрению передовых технологий бурения и капитального ремонта скважин способствует также сотрудничество НК «Роснефть» с ведущими сервисными компаниями отрасли — Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes.

Инвестиционная  привлекательность проектов НК «Роснефть», сопряженных с существенными капитальными расходами, определяется на основе анализа чистой дисконтированной стоимости, внутренней нормы рентабельности, срока окупаемости, объема запасов углеводородов и индекса рентабельности.

Применяемые НК «Роснефть» меры по повышению эффективности работы, наряду с благоприятными геологическими характеристиками и физическими свойствами нефти и газа на основных месторождениях, позволяют компании поддерживать операционные и капитальные расходы в расчете на тонну добытой нефти на уровне ниже среднеотраслевого.

«Роснефть» увеличило объем, а также глубину нефтепереработки и, как следствие, — качество выпускаемой продукции. Выполняя реконструкцию и модернизацию мощностей Комсомольского и Туапсинского нефтеперерабатывающих заводов, Компания готовится к производству нефтепродуктов, соответствующих мировым стандартам. Все это, позволило НК «Роснефть» увеличить прибыль, и обеспечить баланс между добывающим и перерабатывающим сегментами ее деятельности.

Один из вариантов  увеличения перерабатывающих мощностей — приобретение соответствующих активов в России и за ее пределами. Кроме того, «Роснефть» планирует расширить и модернизировать собственную сеть автозаправочных станций и комплексов, что позволит Компании существенно увеличить ее долю на розничном рынке нефтепродуктов [19].

«Роснефть»  поддерживает высокие стандарты  корпоративного управления. Внутренние нормативные документы компании включают положения, предусматривающие:

• наличие в составе Совета директоров не менее трех независимых директоров;
• создание комитетов Совета директоров, из которых как минимум два (комитет по аудиту и комитет по кадрам и вознаграждениям) возглавляют независимые директора;
• запрет деятельности с использованием инсайдерской информации;
• внедрение процедур внутреннего контроля.

В 2006 году «Роснефть» завершила консолидацию ряда ключевых дочерних обществ. В результате консолидации была упрощена корпоративная структура Компании, существенно улучшена ее управляемость. При этом консолидация позволила миноритарным акционерам присоединенных дочерних обществ разделить успех крупнейшей в России единой компании.

В настоящее  время менеджмент НК «Роснефть» работает над новой стратегией развития, которая  будет представлена на рассмотрение Совета директоров в конце 2007 года [19].

2.3 Регрессивная интеграция в ООО «Татнефть-нефтехим»

ОАО "Татнефть" более 5 лет назад взялось за построение вертикально-интегрированной структуры хозяйствования за счет диверсификации своих производств. И поскольку нефтедобыча была усилена такими непрофильными для компании видами деятельности, как нефтехимия, полимерное машиностроение и обслуживающими их снабженческо-сбытовыми структурами, то возникла необходимость объединения новых видов бизнеса в одних руках с целью оптимизации всех видов затрат и повышения эффективности управления активами предприятий, интегрированных в "Татнефть" [4].

В состав управляющей  компании "Татнефть-Нефтехим", созданной 1 июля 2002 года, входят: ОАО "Нижнекамскшина", ОАО "Нижнекамсктехуглерод", ОАО "Завод "Эластик", ОАО "Ефремовский завод СК" (Тульская область), ЗАО "Ярполимермаш-Татнефть" (г. Ярославль) , ОАО "Нижнекамский механический завод", ООО "Татнефть-Нефтехимснаб", ООО "Торговый Дом "Кама" , ООО "Татнефть-Нижнекамскнефтехим-Ойл" (завод синтетических масел). Ежегодный объем выпускаемой ими продукции составляет 11,5 млрд. рублей. На предприятиях холдинга трудится более 21 тысячи человек [25].

Главной задачей "Татнефти" было укрепить "Нижнекамскшину" - самое крупное в отрасли (30% российского производства шин), но технологически очень изношенное, ослабленное звено, которое к тому же постоянно лихорадило из-за хронических недопоставок сырья. Решением этой проблемы занялась снабженческая фирма "Татнефть-Нефтехимснаб", взявшая на себя материально-техническое обеспечение не только НКШ, но и всех других предприятий, постепенно вливавшихся в состав формируемого холдинга.

Следующим шагом  на пути развития шинного бизнеса  стало приобретение контрольных  пакетов акций ряда технологически связанных между собой предприятий как в самом Нижнекамске (механический завод, завод техуглерода), так и далеко за его пределами ("Ярославполимермаш", "Ефремовский завод СК"). НМЗ и "Ярославполимермаш" стали гарантом надежности работы всего оборудования "Нижнекамскшины", а тандем "Нижнекамсктехуглерод" – "ЕЗСК" обеспечил бесперебойные поставки технического углерода и дивинильного каучука.

Логическую  завершенность всей этой цепочке  придал Торговый дом "Кама", занимающийся реализацией шин крупнейшим автозаводам России.

Результатом отладки  всех технологических звеньев, работающих на "Нижнекамскшину", стало производство в октябре свыше 1 млн. штук шин. Идея холдинга выдержала экзамен на жизнеспособность благодаря грамотному менеджменту и усилиям всего коллектива [20].

В деятельности «Татнефть-нефтехим» можно выделить три главных момента: участие  собственников в советах директоров предприятий, входящих в состав управляющей компании, передача ей функций генеральных директоров этих предприятий с переводом высших менеджеров на договорную основу и сквозное финансирование из бюжета, позволяющее совместными усилиями оптимизировать движение денежных потоков. При этом финансовые средства не изымаются и не перераспределяются, поскольку все предприятия холдинга являются юридическими лицами и хозяевами своих денежных средств.

Неизменными остались и налоговые поступления в  городской бюджет от субъектов налогообложения, расположенных на территории Нижнекамска. Помимо текущих налогов управляющая компания рассчитывается сейчас и со старыми долгами своих предприятий (только у «Нижнекамскшины» до прихода «Татнефти» их накопилось на $170 млн.). Вся просроченная задолженность реструктуризирована и погашается параллельно с текущим налогообложением.

Несмотря на бремя долгов, компания не допускает задолженностей по выплате заработной платы, уровень которой за 5 минувших лет существенно повысился. Но здесь главенствует политика, исключающая самоедство: хорошие деньги можно заработать только на хорошо работающем предприятии. Поэтому средства, выделяемые «Татнефтью», направляются на развитие производства, "чтобы повысить его эффективность и передать его нашим детям и внукам в нормальном, работоспособном состоянии". Причем если за 200-2001 годы нефтяники вложили в производство 3,3 млрд. рублей, то начиная с 2002 года генеральный директор ОАО «Татнефть» Шафагат Тахаутдинов поставил перед нефтехимическим комплексом задачу – «развиваться на условиях самодостаточности» [2].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном  мире наиболее распространенной формой объединения организаций являются интегрированные предпринимательские  структуры. Это связано с тем, что «интеграция в наибольшей степени способствует реализации экономических интересов и удовлетворению потребностей, поскольку она усиливает экономическую мощь и расширяет пространство для применения эффективных хозяйственных решений.

Быстрое распространение интегрированных предпринимательских структур в современном мире объясняется также и тем, что данные экономические образования «позволяют реализовать задачи, не решаемые на уровне отдельного предприятия, а также оптимизировать связи между предприятиями и систему управления.

В связи с  широкой распространенностью процессов  интеграции в настоящее время  одной из самых актуальных проблем  корпоративного управления является поиск  наиболее оптимальных путей организации  взаимодействия корпоративного центра, то есть основного общества, с дочерними и зависимыми обществами в рамках интегрированной предпринимательской структуры.

Процесс формирования собственно вертикально интегрированных  нефтяных компаний России начался в 1992 году и получил новый импульс  в 1994-1995 годах. Вертикальная интеграция началась в два этапа: ВИНК «первой волны» («ЛУКОЙЛ», «ЮКОС» и «Сургутнефтегаз»); ВИНК «второй волны» («СИДАНКО», «Славнефть», «ТНК», «Сибнефть», «ВНК», «ОНАКО», «Коми ТЭК» и другие) были созданы в 1994-1995 годах, большинство из них были нежизнеспособными компаниями, часть из них фактически прекратила существования естественным рыночным путем (как, например «СИДАНКО»), а часть была скуплена на приватизационных аукционах или иными способами значительно более крупными ВИНК «первой волны», ставшими уже высоко капитализированными компаниями со вполне рыночной системой экономической организации. Вывод – скорее, единственным примером удачной компоновки активов по принципу вертикальной интеграции следует признать именно три ВИНК самой первой волны – «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «Сургутнефтегаз». Анализируя динамику добычи нефти по компаниям можно сказать, что абсолютным лидером по добычи является компания «ЛУКОЙЛ».

Есть два  пути наращивания объемов производства. Первый – прирост нефтедобычи за счет собственных запасов, второй – поглощение, захват, приобретение лицензий. По первому пути так или иначе идут все ВИНК. По второму пути за прошедшее время смогли пойти «ЛУКойл», «ЮКОС», и ТНК. Эти приобретения (захваты) действующих нефтяных компаний можно считать успехом управления.

Российские  ВИНК в существующей их структуре  – конкурентоспособные компании, включающие нефтедобычу, нефтепереработку, нефтехимию и сбыт продукции.

Важно отметить, что для развития интегрированных  компаний имеет и государственная поддержка. И наконец, оптимизация системы взаимодействия центрального аппарата управления основного общества с дочерними и зависимыми обществами в рамках группы компаний, связанных имущественными и договорными отношениями, едиными стратегическими целями развития, унифицированной организационной, информационной, кадровой, финансовой, налоговой и другими видами политики, а также общими корпоративными ценностями, может резко повысить общую капитализацию и доходность за счёт эффективного использования всех внутренних и внешних ресурсов, в том числе в результате укрупнения дочерних и зависимых обществ и их выхода на IPO при поддержке основного общества.  
В заключении стоит отметить, что интеграционные процессы являются многомерным и сложным явлением, как бы ускользающим от анализа и не поддающимся единой и окончательной типологизации. Поэтому та или иная модель региональной (субрегиональной) интеграции, во-первых,, не может быть механически перенесена на (ни в теоретическом, ни тем более в практическом плане) на другой, даже очень похожий регион, но с иными социокультурными и экономическими особенностями и традициями.  
Во-вторых, стихийно возникнув в какой-либо сфере взаимодействия международных акторов, интеграция может и не иметь последствий в других сферах, более того, она может обратиться вспять или даже смениться противоположным процессом, если не будет подкреплена соответствующими политическими мероприятиями, создающими благоприятные предпосылки условия ее реализации и формирующими институциональные основы ее дальнейшего продвижения. Наконец, в-третьих, вряд ли корректно рассматривать интеграционные тенденции как процессы, определяющие существо международных отношений, а тем более пытаться судить о будущем этих отношений. Причина состоит в том, что существо международных отношений определяется не только сотрудничеством, но и конфликтами, в том числе такими, которые приводят в дезинтеграции ранен единых политических единиц. 

Как мы видим, вне  зависимости от своей формы –  интеграционные процессы влияют на множество различных аспектов: от социальных, до экономических.