Характеристика основних методів портфельного аналізу

Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспроможність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

Зона В (висока привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

Зона D (низька привабливість — висока конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Для графічного зображення поточного стану організації під час аналізу портфеля видів діяльності формують окремі компоненти і чинники у межах цих компонент, за якими оцінюють привабливість і конкурентоспроможність організації на ринку. На основі розроблених запитань експерти оцінюють стан чинників за п'ятибальною шкалою (дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — З, незадовільно — 2, погано — 1), а потім визначають їхню важливість за шкалою вагових коефіцієнтів (дуже важливо — 3, важливо — 2, менш важливо — 1 (іноді важливість подають у відсотках)). У результаті отримують для кожного параметра три рівні (низький, середній, високий), що дає дев'ять комбінацій, кожна з яких відповідає особливій стратегічній позиції. Слід зазначити, що значення чинників для конкретних СЗГ різне, тому під час аналізу кожної СЗГ спочатку доцільно вибрати чинники, які найбільше відповідають специфіці ринку, а потім їх оцінювати. Для визначення привабливості СЗГ використовують різні методи.

Основні компоненти та чинники записують у таблицю й оцінюють за вищенаведеною шкалою. Поділивши суму добутків важливості кожного з виділених чинників і його оцінки на суму балів важливості, отримаємо значення координати СГЦ відносно критерію "привабливість ринку" чи "конкурентоспроможність організації" у моделі "Дженерал Електрік" — "МакКінсі".

Загалом цей метод порівняно з іншими методами портфельного аналізу відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонент і чинників для аналізу, визначення вагових коефіцієнтів тощо. Тому рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці (хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їхній внесок у досягнення ефективності діяльності організації в перспективі).

Подальше удосконалення моделі "Дженерал Електрік" — "МакКінсі" відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку чи конкурентоспроможність організації, або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

4.                  Аналіз галузевої привабливості — конкурентоспроможності за методом "Шелл"—DPM

У середині 70-х pp. XX ст. з посиленням динамізму зовнішнього середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, традиційні методи прогнозування стратегічних позицій СГЦ втратили актуальність. У 1975 р. хімічна компанія "Шелл" розробила новий метод — "Шелл" — DPM (Direct Policy Matrix), який ґрунтується на матриці "галузева привабливість — конкурентоспроможність".

Модель "Шелл" — DPM — це двовимірна матриця, яка складається з 9 квадрантів (3 х 3). Параметрами її є конкурентоспроможність СГЦ і галузева привабливість як загальний вимірник стану та перспектив галузі (рис.3).

Рис. 3. Матриця «галузева привабливість-конкурентоспроможність»

Слід відзначити, що кожна з розглянутих матриць застосовує особливий критерій стратегічного вибору: матриця "зростання — частка ринку" базується на оцінці грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі; матриця "привабливість — конкурентоспроможність" — на віддачі інвестицій, тобто показнику більш далекої перспективи; матриця "галузева привабливість — конкурентоспроможність" — на двох зазначених критеріях одночасно. Другою особливістю моделі "Шелл" — DPM вважають можливість її використання в будь-якій фазі ЖЦП, як і матриці "привабливість — конкурентоспроможність". Кожний з дев'яти квадрантів матриці "галузева привабливість-конкурентоспроможність" відповідає специфічній стратегії. Вибір конкретної стратегії розвитку організації істотно залежить від цільових орієнтацій менеджера на життєвий цикл конкретного виду продукції чи грошовий потік. У першому випадку оптимальною вважають траєкторію розвитку організації, яка виражається напрямом 1 (рис.3). При наданні переваги грошовому потоку під час вибору стратегії оптимальною вважають траєкторію 2. Грошові кошти, які отримують СГЦ — "генерування грошових коштів" та "часткового скорочення діяльності" — використовують для інвестицій у СГЦ, які розміщені в квадрантах "подвоєння обсягу виробництва" і "посилення конкурентних переваг".

Таким чином, до переваг моделі "Шелл" — DPM належить: використання під час вироблення стратегії системи якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему; застосування багатопараметричного підходу до побудови матриці (завдання моделі — об'єднати критерії стратегічного вибору: грошовий потік і віддача від інвестицій, підтримати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СГЦ); позиціювання на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах ЖЦП.

Незважаючи на перелічені переваги, сфера використання моделі "Шелл" — DPM здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості (хімія, нафтопереробка, металургія). До інших недоліків цієї моделі належать відсутність критерію відбору показників; суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників; неточність результатів порівняння СГЦ, які належать до різних галузей, тому що показники враховують галузеві особливості тощо.

5.                  Дослідження результатів портфельного аналізу

Проведений аналіз служить основою для вироблення стратегічних напрямів поліпшення діяльності диверсифікованої організації. Однак конкретний їх вибір залежить від оцінки стратегічної привабливості господарського портфеля диверсифікованої організації та можливості досягти цілей при наявному наборі видів діяльності. Таку оцінку можна отримати внаслідок поглибленого аналізу портфеля видів діяльності: чи достатньо в господарському портфелі СГЦ, які діють у привабливих СЗГ; чи багато СГЦ належать до категорії "собак"; чи не існує диспропорції між кількістю СГЦ, які перебувають у фазах зрілості та спаду ЖЦП; чи достатньо в організації "грошових мішків", щоб фінансувати інші СГЦ; чи основні види діяльності забезпечать гарантований прибуток; чи містить господарський портфель види діяльності, які організації не потрібні; чи зможе структура господарського портфеля забезпечити організації добре майбутнє?

Вважають, що комбінація "знаки питання", "зірки" та "грошові мішки" сприяє отриманню найкращого результату функціонування — задовільної рентабельності й ліквідності, стабільному зростанню збуту й прибутку. Поєднання "знаки питання" та "зірки" зумовлює нестійку рентабельність і недостатню ліквідність, а комбінація "грошові мішки" й "собаки" зменшує обсяги продажу та рентабельності.

Слід пам'ятати, що господарський портфель організації не можна вважати оптимальним, якщо в ньому всі СГЦ-"зірки", тому що їм не вистачатиме фінансових ресурсів для підтримання положення лідера. "Зірки" без допомоги "грошових мішків" можуть швидко перетворитись у "знаки питання". А ті, в свою чергу, без "грошових мішків" перетворяться на "собак" і зникнуть з ринку. Якщо ж залишаться тільки "грошові мішки", то незважаючи на наявний у них надлишок коштів, напрями діяльності почнуть "старіти", тому що проникнення в нові сфери діяльності можуть забезпечити тільки "знаки питання" та "зірки". Теоретично збалансований портфель має охоплювати декілька СГЦ-"грошових мішків", один-два СГЦ-"зірки", які повинні перейти в наступну категорію ("грошові мішки"), декілька СГЦ-"знаків питань", які еволюціонують в "зірки", і, можливо, декілька СГЦ-"собак".

Під час портфельного аналізу основним залишається питання: чи досяжними є цілі диверсифікованої організації. За умови їх досяжності корпоративна стратегія не потребує істотних змін. У протилежному випадку таку невідповідність слід ліквідувати, вживаючи певні заходи. Розглянемо кожен з них зокрема.

Зміна стратегічних планів деяких СГЦ для поліпшення результатів їхньої діяльності. Досягти таких результатів у короткі строки можна, відмовившись від перспективних розробок. У будь-якому випадку існує межа підвищення продуктивності СГЦ для досягнення бажаних цілей.

Розширення корпоративного портфеля шляхом освоєння нових видів діяльності, створення нових СГЦ. Водночас виникають запитання: які види діяльності освоювати; яким має бути масштаб освоєння; як новий підрозділ впишеться в структуру організації; чи існує можливість фінансування нових СГЦ, зберігаючи попередній рівень інвестування.

Відмова від слабких або збиткових СГЦ. Найімовірнішими претендентами на ліквідацію є СГЦ, які мають слабкі конкурентні позиції чи діють у відносно непривабливих галузях. Отримані кошти можна спрямувати на фінансування нових або підтримання існуючих СГЦ, виплату боргів.

Перегляд цілей диверсифікованої організації. Коригування цілей для узгодження з існуючим положенням організації розглядають як останню можливість, коли всі інші дії не дали бажаного результату.

Таким чином, на підставі результатів аналізу формують висновок про стратегічну привабливість господарського портфеля та можливі варіанти його зміни. У подальшому ці стратегічні альтернативи доопрацьовують, доводять до рівня адекватності сформованим цілям організації та вибирають стратегію її розвитку.

Список використаної літератури

1.      Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посіб./Г.І.Кіндрацька-2-ге вид., переробл. і доповн.-К.:Знання, 2010.-406 с.

2.      Саєнко М.Г. Стратегія підприємства: Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.

3.      Балабанова Л.B. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: навч. посіб./Л.В. Балабанова, B.В. Холод. — К. : Професіонал, 2006.

4.      Василенко В.А. Стратегічне управління: навч. посіб./В. А. Василенко,                    Г.І. Ткаченко. — К.: ЦУЛ, 2003.

5.      Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/О.С. Виханский. —              2-е изд., перераб. и доп. — М. : Гардарика, 2000.