Характеристика основних методів портфельного аналізу

7

Київський національний університет імені Тараса Шевченка

Економічний факультет

Кафедра теоретичної та прикладної економіки

Реферат

з предмету «Управління розвитком підприємства»

на тему: «Характеристика основних методів портфельного аналізу»

Виконала:

студентка 2 курсу магістратури

спеціальності «Економіка підприємства»

Саравас Вікторія Олегівна

Викладач:

Керанчук Т.

Київ – 2011

План

1.      Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля

2.      Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи

3.      Побудова матриці "привабливість — конкурентоспроможність", її переваги та недоліки

4.      Аналіз галузевої привабливості — конкурентоспроможності за методом "Шелл"—DPM

5.      Дослідження результатів портфельного аналізу

Список використаної літератури

1.                  Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля

Господарський портфель — група стратегічних господарських центрів (СГЦ), які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин. СГЦ розглядають як мінімальну виробничу одиницю, для якої можна організувати облік доходів, витрат, капіталовкладень і розробити бізнес-стратегію. Для СГЦ характерною є відносна однорідність продукції або видів діяльності.

Стратегічні господарські центри (СГЦ) — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо), для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв’язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальним. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СЗГ.

Найпопулярніші методи аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з осей якої — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, який з методів застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:

1.                   Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля.

Всі види діяльності організації (асортимент продукції) розподіляють на СГЦ (бізнес-одиниця, самостійний господарський підрозділ). Завдання їх ідентифікації досить складне, особливо для великих організацій, тому що СГЦ має: обслуговувати ринок, а не "працювати" на інші підрозділи організації (якщо понад 60 % продукції виробничого підрозділу використовується іншим виробничим підрозділом організації, то доцільно їх об'єднати в один СГЦ з метою стратегічного аналізу); мати своїх споживачів і конкурентів; керівництво СГЦ має контролювати ключові чинники, які визначають успіх на ринку. Керуючись вказаними критеріями, великі організації самостійно вирішують, що представляє собою СГЦ: окремий структурний підрозділ, продуктову лінію чи окремий продукт. Відповідь істотно залежить від існуючої структури управління. В якості СГЦ в організаціях з функціональною структурою управління здебільшого виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізійній структурі — господарський підрозділ.

2.                   Визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.

3.                   Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації. Матриця поточного стану дає змогу оцінити позицію кожного СГЦ у господарському портфелі організації, з'ясувати, чи той, чи інший вид діяльності вписується в загальну картину організації, відповідає їй. Визначають, чи СГЦ є стратегічно привабливим, тобто чи має можливості для спільної діяльності з іншими СГЦ, і чи відповідає загальному стратегічному напряму розвитку організації. СГЦ, які не мають стратегічної відповідності, вважають претендентами на виключення, якщо вони не дають значних фінансових результатів.

4.                   Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких — гірші. Найважливішими показниками при цьому вважають зростання обсягу продажу та прибутку, частку в загальному доході організації тощо. Зазвичай розробляють кілька сценаріїв зміни СГЦ. Перспективи зростання окремих СГЦ визначають ефективність господарського портфеля загалом. Від неосновних видів діяльності, які поступаються в конкурентній боротьбі і не мають шансів на успіх, переважно відмовляються, а СГЦ з добрими перспективами зростання обсягу продажу та прибутку розглядають як пріоритетні при інвестуванні.

СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Деякі вчені вважають, що під час аналізу портфеля доцільно застосовувати одночасно декілька методів, що дає змогу отримати об'єктивнішу його оцінку.

2.                  Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна з найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис.1).

1. Відносна частка ринку – це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений.

Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше – то в ліву (>1). Горизонтальна вісь («частка ринку») варіюється від 0,1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

2. Темп зростання ринку – це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст. Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.

Рис.1. Матриця БКГ «зростання-частка ринку»

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: «знаки питання», «зірки», «дійні корови», «собаки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного

бізнесу (табл.1).

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії: Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» – перетворення «знаків питання» на «зірок». А для «зірок» – утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію «знак питання» потребує значних інвестицій.

Стратегія 2. «Збереження частки ринку» – це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції «дійні корови», причому сильні «дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від «доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається («знаки запитання»), а також на інновації.

Стратегія 3. «Збирання врожаю» – отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких «корів», що не мають майбутнього і для таких же «знаків питання» та «собак».

Стратегія 4. «Ліквідація бізнесу» – застосовується для СОБ, що перебувають в позиції «собак» і «знаків питання», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються («знаки питання», «зірки»).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис.1):

1. Висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, зв’язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.

2. Присутність на зростаючому ринку вимагає певних інвестицій для обновлення і розширення виробництва.

Переваги матриці БКГ:

         Простота, доступність, наочність;

         Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;

         Можливість використання як у рамках підприємства в цілому, так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

         Використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’єктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

       Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат-

риці неможливо;

       Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею «собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час «доїти».

Аналогічно, «знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в «собак» і вибувають;

       Можуть бути труднощі, пов’язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

       Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної БКГ.

3.                  Побудова матриці "привабливість — конкурентоспроможність",                          її переваги та недоліки

Матриця "зростання — частка ринку", як уже зазначалося, ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Наприклад, коли фірма "Ай Бі Ем" впроваджувала персональний комп'ютер у Європі, її конкурентоспроможність за оцінками методу БКГ, була низькою (частка ринку дорівнювала нулю). Водночас чимало аналітиків, беручи до уваги репутацію фірми на комп'ютерному ринку, великий технологічний потенціал і наявні ресурси, високо оцінювали її конкурентні можливості.

Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують метод фірм "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", в якому замість показника темпів приросту ринку (як у матриці "зростання — частка ринку") використовують параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку — конкурентоспроможність СГЦ на ринку. Ця аналітична модель з'явилась на початку 70-х pp. XX ст. і протягом десятиліття її вважали найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій організації, яка давала змогу порівнювати різні за своїм характером СГЦ. При цьому наявні СГЦ рангували за критерієм величини майбутнього прибутку та майбутньої віддачі капіталовкладень.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики. Початкові варіанти матриці давали дещо спрощену картину реальної структури діяльності — використовували лише 4 (2 х 2) квадранти. В подальшому матриця складалася з 9 (3 х 3) квадрантів і навіть з 16 (4 х 4) (рис. 2).

Рис.2. Матриця «привабливість-конкурентоспроможність»

У ній виділяють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці "зростання — частка ринку"):