Государственное регулирование экономики в Японии

• Жесткое регулирование финансовых рынков  ограниченное влияние Совета директоров.

Для рационального направления  ограниченных финансовых ресурсов в  нужные отрасли, когда рынок капитала еще был неразвит и банковские кредиты были доминирующей формой корпоративного финансирования, государство жестко регулировало финансовые рынки. Это  регулирование было направлено на защиту фирм, ведущих операции с ценными бумагами, им гарантировалась определенная прибыльность через систему фиксированных комиссионных. Министерство финансов внимательно наблюдало за деятельностью фирм, торгующих ценными бумагами, принимая различные инструкции и жестко контролируя финансовую информацию. 
 
  Практиковалась политика взаимного владения акциями других компаний, что защищало компании от давления рынков капитала. У Совета директоров корпораций было очень мало возможностей для контроля, так как согласно правилам , в Совет директоров входили только свои компании – инсайдеры. 

• Спонсируемые правительством совместные проекты исследований и разработок.

Японское правительство  играло большую роль в организации  и финансировании совместных научно-исследовательских  и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Целью таких проектов было распределение расходов на НИОКР  между несколькими участниками, чтобы избежать напрасных затрат и дублирования работ. В качестве примера можно привести совместный проект сверхнебольших интегральных схем, целью которого было совершить прорыв в полупроводниковых технологиях. В этом проекте участвовали все  крупнейшие японские производители  полупроводников, правительство взяло  на себя 22% всех затрат. Именно этот проект, по мнению многих специалистов, помог  японским компаниям стать мировым  лидером в своей отрасли. 

• Ясная макроэкономическая политика.

В дополнение к другим мерам  японское правительство проводило  стабильную макроэкономическую политику. Низкие затраты на оборону позволяли  много лет добиваться профицита  бюджета. Уровень индивидуальных сбережений граждан был высок, что способствовало росту предложения капитала, который  корпорации могли инвестировать  в свое развитие. К тому же политическая стабильность, последовательная и преемственная  политика, проводимая в течении длительного  времени, высокий уровень образования  явились факторами, способствовавшими  экономическому успеху Японии.  
    Японская модель государственного регулирования экономики, превратившая Японию в одну из сильнейших мировых держав, стала эталоном управления экономикой страны, даже ведущие страны мира стали организовывать развитие экономик своих стран по японскому образцу, многие элементы этой модели копировались. Широко копировались такие элементы японской модели государственного регулирования, как спонсируемые правительством совместные программы в области НИОКР. Так в Европе под влиянием японской «Программы создания компьютера пятого поколения» принимались многомиллиардные программы исследований и разработок в области информационных технологий для повышения конкурентоспособности европейских стран в области компьютеров и информационных технологий. В Англии был начат проект Alvey, целью которого так же было создание компьютера пятого поколения. 
                            Специфика японской модели менеджмента 
    Кроме собственной модели государственного регулирования экономикой, Япония имеет уникальную модель менеджмента. Элементы этой модели (командная работа, ориентация на длительную перспективу, стремление к постоянному повышению качества) являются важными преимуществами Японии.  

Японские компании стали  «авторами» широко известных сегодня  принципов, как всеобщий менеджмент качества (TQM), бережливое производство (lean production) и построение тесных отношений с поставщиками. Другими словами, японские предприятия уверенны, что высокое качество и низкие издержки могут существовать одновременно. Это дало значительные преимущества перед западными компаниями.    Также выделяют следующие преимущества японской модели менеджмента: быстрый рост квалификации сотрудников, сильное чувство общности, высокая лояльность сотрудников компании, умение и желание сотрудников учитывать долговременные последствия своих решений.    

Основными элементами японской модели менеджмента являются: 

• Высокое качество и низкие затраты.

Вопреки существующему представлению, что высокое качество требует  и более высоких издержек, японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получения конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высокое качество продукции  и услуг и снижать их себестоимость. Главное здесь – совершенствование  производственного процесса, при  котором сокращаются затраты (уменьшение числа комплектующих и задержек времени). Стандартизация, массовое производство и устранение лишних операций –  путь не только к сокращению затрат, но и являются лучшими методами достижения устойчиво высокого качества и соблюдения сроков.  

• Разнообразие моделей продукции и их характеристик.

  Обычная практика многих компаний мира предлагать выпуск стандартных  моделей с широким диапазоном дополнительных возможностей. Основным направлением была многофункциональность. Японские же компании стремились вывести  на рынок широкий диапазон самих  моделей с разнообразными характеристиками. Они постоянно выводили на рынок  все новые и новые модели, существенно  сократив при этом жизненный цикл. 

• Система бережливого производства.

   Систему бережливого производства, сыгравшую центральную роль в  японской модели менеджмента, впервые  предложила Toyota, рассматривая разработку, производство и закупки как единую, целостную систему. Оптимизируя эту систему Toyota одновременно добилась высокого качества продукции, высокой производительности труда, гибкости производственного процесса и своевременности поставок.    

В эту систему входят следующие  тесно связанные друг с другом компоненты:  

1. Всеобщий контроль качества. Все японские рабочие выступали в роли «гарантов качества» продукции, они были обучены и хорошо подготовлены и поэтому обладали правом остановить производственный процесс, чтобы решить ту или иную проблему, связанную с качеством;
2. Непрерывное совершенствование (кайдзен). Улучшения одобрялись самими рабочими и внедрялись еще до того, как получали официальное одобрение. Проводился мониторинг складских запасов, остановка сборочной линии при обнаружении дефектов, тщательная уборка помещений, чтобы не было проблем в работе оборудования;
3. Производство «точно вовремя» - канбан, согласно которому изделия нужно производить тогда, когда на них есть реальный спрос, не нужно работать «на склад». Ключ к работе системы «точно вовремя», когда последующая производственная операция получает с предыдущей точно в срок и точно такое число комплектующих, которое нужно для текущей работы, а предыдущая стадия производит именно столько деталей, чтобы возместить переданные на следующую; 
4. Проектирование с учетом технологичности (легкость организации работы). Чтобы определить как модифицировать изделия, чтобы их сделать более дешевыми, а их изготовление - более простым, инженеры работают непосредственно в производственных подразделениях;
5. Тесные взаимоотношения с поставщиками. Ключевыми чертами этой практики является частый обмен информацией на стадиях разработки продукции, ротация персонала, стимулирование поставщиков для повышения эффективности, долговременное сотрудничество;
6. Гибкое производство, при котором фирмы стремятся к уменьшению размеров партий и увеличению гибкости производственных линий, чтобы выпускать более широкий диапазон продукции и быстро менять модели. Гибкое производство требует легко переналаживаемого оборудования, стандартизации производственных операций и совмещения работниками различных профессий. Таким образом, появляется возможность изготавливать продукцию с учетом требований конкретных сегментов рынка и сокращать время разработки новой продукции.
7. Малое время цикла. Чтобы сократить время цикла, при разработке применяется метод параллельного, а не последовательного проектирования, что возможно благодаря широкой специализации инженеров, активному участию поставщиков в разработке новых моделей.

• Отношения к сотрудникам как к важному активу компании

Японская модель менеджмента  делает акцент на политику управления персоналом, стимулирующую возникновение  у сотрудников ощущение сопричастности к компании, развивающую лояльность к организации и учитывающую  долговременную перспективу в процессе принятия решений менеджерами. 
 

• Пожизненный наем.

   Основой японской системы  управления персоналом является система  пожизненного найма, которая гарантирует  рабочим пожизненную занятость  до выхода на пенсию. Пожизненный наем способствует обучению на рабочем месте  и развитию у сотрудников широкого набора навыков и умения, способности  адаптироваться к разнообразным  рабочим заданиям.   

Пожизненный наем побуждал японских менеджеров уделять большое  внимание развитию трудовой карьеры. Система  ротации сотрудников способствовала воспитанию менеджеров – специалистов широкого профиля, которые также  хорошо разбирались в различных  аспектах бизнеса компании. Поскольку  менеджеры знали, что в ходе своей  карьеры они сменят много различных  должностей, они меньше сопротивлялись переменам и были лояльны к  своим компаниям.   

Продвижение по службе и  привязка заработной платы к стажу  работы так же нацелены на улучшение  долговременных результатов при  помощи снижения конкуренции между  сотрудниками, усиления групповой сплоченности и оценки работы менеджеров с учетом долговременных результатов. Структура  японских профсоюзов способствовало инновациям, поскольку профсоюзы ориентировались  на специфические потребности компании, их рабочие с готовностью меняли место работы внутри компании. Эта  система лучше согласовывала  интересы сотрудников и цели корпорации. 

• Лидерство на основе консенсуса.

Для процесса управления в  японских корпорациях характерен поиск  консенсуса. Так называемый процесс  принятия решений «рингисе», помогает выработать консенсус и облегчить  реализацию решений, поскольку свое мнение об обсуждаемых предложениях предлагается высказать всем менеджерам. Неформальные группы внутри официальной  организационной структуры способствуют дискуссиям, служащим основой для  процесса принятия решений.   

Кружки качества и TQM так же помогают достижению консенсуса и учету интересов компании. Система продвижения в должности в зависимости от стажа приводит к тому , что достижение должности топ-менеджера занимает много времени, в течение которого сотруднику приходится работать на различных позициях.. поэтому топ-менеджеры очень ценят гармонию в трудовых отношениях. 

• Прочные связи между компаниями.

Важнейший элемент японской модели менеджмента – это сложная  сеть взаимосвязей между банками, поставщиками и компаниями-производителями конечной продукции, работающими в различных  областях. Эта практика широко распространена в Японии. Примером могут служить  крупные промышленные группы – кейрецу, включающие в себя банки, фирмы поставщиков, фирмы производителей. Эти фирмы  в основном финансируются «своими» же банками. Большей частью их акций  владеют «дружественные» компании благодаря практике взаимного владения акциями. Такая практика создавала  стабильную и долговременную структуру  собственности и снижала давление фондового рынка, требующего немедленного результата. Наградой для акционеров были хорошие деловые связи  и рост капитала благодаря устойчивому росту бизнеса. 

• Долгосрочные цели.

   Результатом стабильности собственности  и других мер, таких как пожизненный  наем, стала тенденция ориентации менеджеров при принятии решений  на долгосрочную перспективу. Японские менеджеры своим основным приоритетом  считали расширение своей доли рынка, в отличии от западных менеджеров, ориентирующихся на получение  высоких прибылей на инвестируемый капитал. Основанием приоритета японских менеджеров служило то, что предприятия должны работать на полную мощность и обеспечила полную занятость. Поэтому японцы входили на рынок и проводили агрессивную ценовую политику с целью увеличения своей доли рынка. Они соглашались получать небольшую прибыль на инвестиции, рассчитывая, что конкуренты сократят инвестирование в данной отрасли или вообще покинут ее. 

• Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли.

   Ориентация на быстрый  рост компании так же способствовала их диверсификации, особенно в динамично  развивающиеся отрасли. Такая практика позволяет продлить существование  компании и дает возможность и  занять в новом бизнесе сотрудников, высвобождающихся из старых компаний.    

Практика взаимного владения акциями других компаний и стабильная структура собственности обусловила и тот факт, что японский бизнес диверсифицируется в близкие  отрасли, так как покупка совсем других компаний не была применима  стратегией японского менеджмента. Стремление переводить работников на новые рабочие места, так же способствовало диверсификации в близкие отрасли, поскольку в этом случае можно  было бы использовать уже сформированные профессиональные навыки работников. 

• Тесные взаимоотношения с правительством на микроэкономическом уровне были рассмотрены в японской модели государственного регулирования экономики страны.

  Все элементы японской модели менеджмента тесно связаны между  собой. Стремление к повышению качества и снижению затрат формировало корпоративную  культуру, нацеленную на постоянное совершенствование, когда любые рационализаторские предложения сотрудников учитываются  и внедряются. Принципы лидерства  и управление персоналом поддерживают эту корпоративную культуру. Ориентация на рост доли рынка и расширение компании способствуют частому обновлению продукта и диверсификации производства. Широкая специализация и частое обновление моделей требуют гибкой системы производства, сокращение времени  цикла и наличие сотрудников  широкого профиля, обладающих разнообразным  набором профессиональных навыков. Стабильные взаимосвязи между компаниями позволяют менеджерам ориентироваться  на долгосрочные цели, связанные с ростом компании и увеличением доли на рынке, не гнаться за сиюминутными прибылями.   

                Современные трудности экономического развития Японии. 
     Достижения Японии благодаря эффективной модели государственного регулирования и японской модели менеджмента являются объектом пристального изучения и анализа специалистами многих стран мира. Эти специалисты заметили, что главной проблемой в современном экономическом развитии Японии стала проблема снижения конкурентоспособности японских товаров на мировых рынках во многих ведущих отраслях экономики. Так как многие элементы и сама модель государственного регулирования и японская модель менеджмента копировалась ведущими странами (США, Германия, Англия и т.д.), при этом эти страны адаптировали элементы этих моделей к ситуации в экономике своей страны, к поставленным целевым установкам конкретного этапа и на основе этого в последние годы стали успешнее Японии. Главная причина снижения конкурентоспособности, по мнению исследователей, состоит в неадекватном для современных условий подходе правительства и самих японских компаний к конкуренции. 
 
   Универсальные методы по совершенствованию операций, то такие, что используют широко применимые приемы менеджмента и информационные технологии распространяются очень быстро. По мере того как конкуренты имитируют и перенимают друг у друга эффективные методы менеджмента, постоянно лидировать становится практически невозможным. Чем больше конкуренты ориентируются на поставщиков мирового класса, тем более похожими они становятся. Если конкуренты предлагают почти такой же набор продукции и услуг, используют одни и те же каналы сбыта и сходные производственные процессы, ни у кого из них не будет заметного преимущества.  
 
   Продолжающая стратегия японских компаний энергично и целеустремленно использовать те же самые подходы – оптимизировать производство – повышать качество и снижать затраты, - привели к ситуации, когда все компании отрасли  конкурируют по одним и тем же параметрам. Японские компании стали терять свое преимущество в эффективности производства. Как отмечают специалисты, конкуренция, основанная исключительно на экономической эффективности становится разрушительной для ее участников и приводит к войне на истощение. 
 
   Конкуренция на основе экономической эффективности снижает прибыльность отрасли, которая в определенной степени определяется структурой отрасли, а сама структура задает среднюю прибыль для всех ее участников. Структура отрасли определяется пятью конкурирующими друг с другом силами: влиянием клиентов, влиянием поставщиков, новыми участниками, давлением товаров-заменителей и природой конкуренции. Японский подход к конкуренции не только стирает различия между конкурентами, но и подрывает отрасль в целом. Конкуренция смещается в область цен, влияние покупателей растет, относительное равенство конкурентных сил компаний и их однородность снижает барьеры для входа в отрасль новых японских и азиатских компаний. Давление на прибыль усиливается.