Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление

Фирменное управление 
в условиях гиперконкуренции 

Предприятие должно также понимать специфику управления в условиях гиперконкуренции. Она связана в основном с управлением факторами успеха. Соответствующий управленческий инструментарий в целом уже известен. При его использовании должны учитываться последствия для фирменного управления, которые несет с собой новая конкурентная динамика.

n В связи с обострением конкуренции и переходом стратегического менеджмента с классической рыночной ориентации на ресурсную многие предприятия осознали значение ресурса "знание" для достижения конкурентных преимуществ. Часть глобально оперирующих корпораций (Philip Morris, General Motors, Rank Xerox) уже включила управление знаниями в структуру стратегического менеджмента.

Внедрение менеджмента  знаний в практику предприятий во многих случаях оказывается неудачным из-за отсутствия адекватных методов увязки и обработки знаний, а также обеспечения доступа к знаниям соответствующего персонала. Задача менеджмента заключается не столько в приобретении знаний, сколько в их хранении и распределении или преобразовании в форму, удобную для внутрифирменного пользования. Этого можно добиться с помощью тщательно разработанной концепции идентификации, институционализации и практического использования накопленных знаний. В качестве примера в этом плане можно назвать следующие мероприятия:

• введение штатных  единиц экспертов (так называемых брокеров знания), которые выступают в роли координаторов между сферами  предложения и потребления знания;

• графическое  представление накопленного потенциала знания в форме диаграмм;

• формирование межфункциональных проектных групп  в сфере управления знаниями;

• построение компьютерных систем на базе знания.

Если с помощью  подобных мероприятий предприятию  удастся улучшить использование  уже накопленных знаний и обеспечить поступление новых, то это можно рассматривать в качестве первого шага на пути превращения компании в "обучающуюся организацию".

Лица, принимающие  решения в глобально действующих  компаниях, находятся в постоянном напряжении, порождаемом плюрализмом  интересов. Это приводит к возникновению прямых или скрытых конфликтных ситуаций на уровне подразделений, сфер хозяйственной деятельности или всего предприятия. Кроме того, активность проявляют общественные и политические группы, которые представляют и пытаются реализовать весьма противоречивые интересы. Поскольку подобные конфликтные ситуации представляют угрозу для осуществления намеченной стратегии, то предприятие должно прибегать к целенаправленному управлению конфликтами в качестве инструмента выравнивания интересов. Следует отметить, что сами конфликтные ситуации отличаются большой нестабильностью.

Управление конфликтами  направлено на снятие неопределенности путем активного воздействия  на конфликтную ситуацию. Для этого  необходим дифференцированный анализ конфликта (поиск и оценка соответствующей информации), за которым должно последовать планирование стратегии его разрешения.

n Гиперконкуренции, как и всем открытым системам, присуща высокая сложность. Степень ее существенно влияет на релевантные признаки гиперконкуренции (многоаспектность, одновременность, динамизм, агрессивность), затрудняет организацию и управление конкурентной борьбой. Модели восприятия и ответных действий, адаптированные к возросшей сложности, должны отражать изменившуюся ситуацию. Первый шаг в этом направлении должен состоять в том, чтобы отказаться от часто практикуемой принципиальной установки на полное разрешение проблемы сложности и перейти к планомерному управлению сложными ситуациями. Полезной в этом отношении могла бы стать разработка более простых структур предприятия, которые гарантировали бы высокую автономность его подразделениям.

Необходимость управления противоречиями обусловлена тем, что они присущи поведению не только потребителей, но и самого предприятия как в его внутренней жизни, так и в отношениях с внешней средой. Если рассмотреть поведение компании на рынке, то можно обнаружить противоречия сразу в нескольких областях:

• одновременное  предложение товаров высокого качества и по заниженным ценам в одном  и том же секторе рынка;

• реализация стратегии кооперации с конкурентами одновременно со стратегией борьбы с ними (например, в различных функциональных областях, секторах рынка, разных странах);

• осуществление  стратегии кооперации одновременно со стратегией борьбы с торговыми  посредниками (например, в продуктовых разработках, политике использования торговых марок, при прямой продаже товаров на рынке).

Гиперконкуренция  порождает также противоречивость поведения на самом предприятии. Это в равной мере касается сфер планирования и принятия решений, кадровой политики:

• одновременное  сокращение мест и принятие на работу новых сотрудников в разных подразделениях компании;

• одновременное  применение формальных и неформальных методов планирования для различных  рыночных ситуаций;

• одновременное  использование централизованных и децентрализованных процессов принятия решений (например, в холдинг-структурах).

При управлении противоречиями особое значение приобретает  способность менеджмента к обеспечению  внутрифирменной коммуникации на разных уровнях, а также коммуникации процессов при разнообразных изменениях.

Спектр внутрифирменных  противоречий существенно увеличивается, когда происходит структурная перестройка  организации или расширяется  свобода действий ее подразделений. В этом случае предприятие, попавшее в условия гиперконкуренции, должно особенно четко осознавать неизбежность возникновения противоречий, чтобы заблаговременно разработать методы или принять контрмеры для их устранения.

n Наличие противоречий влечет за собой кадровые последствия, в том числе среди управленческого персонала. Управленцы должны как никогда раньше уметь распознавать противоречия в собственном поведении и нейтрализовать их. В этом случае речь идет об особом поведении управленца, которое можно варьировать в широких пределах в зависимости от поставленной задачи (от явно демократичного до авторитарного стиля). О "гиперменеджере" говорить преждевременно, хотя ясно, что в дальнейшем требования к фирменному управлению будут не только возрастать, но и непрерывно меняться.

В условиях гиперконкуренции изменившаяся рыночная структура влияет и на поведение других действующих на рынке сторон. Растущая глобализация хозяйства, поляризация рынков, эрозия границ между отраслями, распространение новых информационных и коммуникационных технологий, а также дерегулирование рынков в равной степени воздействуют на поведение клиентов, конкурентов, торговых посредников и поставщиков.

Изменения в  поведении клиентов проявляются прежде всего в двоякой позиции потребителей при покупке товаров. Они все чаще пытаются одновременно заполучить выгоды как в отношении цены, так и качества. Клиенты становятся более критичными при выборе товара вследствие более высокой информированности, например благодаря использованию системы Интернет. Ожидается рост заказов и закупок потребительских товаров через средства массовой информации.

Предприятиям  будет все труднее "привязывать" к себе клиентов. За последние годы сокращается количество потребителей, которые сохраняют приверженность к какой-либо одной марке товара. Отношения между предприятиями и клиентами станут более сложными из-за вовлеченности потребителей в хозяйственные дела поставщиков. Например, некоторые из них будут привлекаться в роли "ведущих потребителей" для разработки стратегии или участия в производстве.

В поведении конкурентов также можно констатировать наличие весьма заметных изменений, которые проявляются в первую очередь в двойственном характере их поведения. С одной стороны, обострение конкуренции ведет к росту агрессивности в поведении предприятия по отношению к своим конкурентам. Например, компания Volkswagen находится в состоянии постоянной конкурентной войны с концерном Ford за долю на рынке автомобилей компактного класса. С другой, эти же предприятия выступают в союзе в других секторах рынка, например в разработках крупнолитражных автомобилей.

Гиперконкуренция  оказывает воздействие и на поведение торговых посредников. При этом следует проводить различия между их отношением к производителям продукции и ее потребителям. В первом случае агрессивность торговли возрастает, например во время переговоров относительно технических характеристик продукции. Товары без торговой скидки или с небольшой скидкой обычно исключаются из списков.

Кроме того, из-за растущей поляризации рынков усиливается  поляризация форм производства. При этом, с одной стороны, наряду с расширением рынка качественных и дорогих товаров наблюдается увеличение сбыта и так называемой продукции выживания. С другой, в ущерб традиционным мелким производствам набирают силу крупномасштабные производства с большими скидками, позволяющими вести агрессивную политику цен, что ведет к формированию так называемой торговли снабжения.

В дальнейшем торговые предприятия должны будут гибче  и быстрее реагировать на резко  меняющиеся запросы клиентов. В этой связи расширяется, например, торговля через средства массовой информации.

Наконец, важным следствием гиперконкуренции является изменение поведения поставщиков. Гиперконкуренция, как правило, предъявляет более высокие требования к поставщикам, так как, например, во время тендеров оценки выносят не только основное предприятие, но и его субпоставщики. По этой причине товаропроизводители и поставщики в будущем должны сотрудничать теснее.

Это касается, в  частности, более интенсивного обмена информацией и активного участия субпоставщиков в инновационном и производственном процессах, что ведет, однако, к усилению давления на них в области издержек производства и технических характеристик продукции.