Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление

Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление

МАНФРЕД БРУН 
доктор политологии, 
профессор Базельского университета 
(Швейцария)  

• Для современной  конкурентной ситуации характерны многоаспектность интересов конкурирующих  сторон, динамизм, агрессивность 
•Движущие силы гиперконкуренции - глобализация конкуренции, поляризация спроса, размывание отраслевых границ, технизация, дерегулирование рынков 
• Факторами успеха становятся непрерывное обновление оценок рынка, создание стратегических союзов, гибкая адаптация 
• На первый план выходят менеджмент знаний, управление конфликтами, сложными ситуациями, противоречиями, изменение фирменной культуры

В последние  годы в различных сферах хозяйственной  деятельности произошли радикальные  изменения в характере конкуренции. Налицо признаки того, что в предстоящем десятилетии уже не отдельные хозяйственные секторы, а системы управления предприятиями в целом окажутся в совершенно новой конкурентной обстановке, которая будет развиваться по новым рыночным правилам игры. Поведение участников конкурентной борьбы изменится коренным образом.

В эволюции фирменного менеджмента можно выделить несколько  этапов, на каждом  из которых в центре внимания стоял определенный круг проблем. Так, в 50-е годы доминировали проблемы производства, в 60-е годы - сбыта, в 70-е - рынка, в 80-е - конкурентных преимуществ, в 90-е - внешней среды (растущее влияние экологических факторов, политического развития, технологических тенденций, общественных перемен).

С середины 90-х  годов предприятия некоторых отраслей попали в новую конкурентную ситуацию, для которой характерны многоаспектность интересов конкурирующих сторон, динамизм, агрессивность. В этой обстановке, называемой часто гиперконкуренцией, перед фирменным менеджментом встают новые задачи, которые не могут быть выполнены с помощью ранее декларированных классических методов управления. Предприятия должны понять природу движущих сил гиперконкуренции, чтобы выявить факторы успеха, определить и использовать новые управленческие методы. 

Понятие и характерные 
особенности гиперконкуренции 

Термин "гиперконкуренция" стал модным в экономической теории и практике последних лет. Под  ней следует понимать такую ситуацию, когда предприятия во все большей  степени подвергаются совокупному  воздействию ранее изолированных друг от друга конкурентных факторов, что ведет к возникновению многоаспектной, динамичной и агрессивной конкуренции.

Для гиперконкуренции характерен ряд отличительных признаков, среди которых наиболее часто  проявляются следующие.

n Во-первых, гиперконкуренция одновременно охватывает несколько областей, важнейшими из которых являются издержки, качество, сроки, "ноу-хау", создание рыночных барьеров, укрепление финансового положения. Эти сферы конкурентной борьбы и ранее были в центре внимания фирменного руководства. В условиях же гиперконкуренции менеджмент не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных параметров, все они должны учитываться одновременно.

n Во-вторых, предприятия должны принимать во внимание многоаспектный характер гиперконкуренции. С одной стороны, она может протекать на разных уровнях - на товарных рынках; в области ресурсов; между разными предпринимательскими концепциями; в составе объединения предприятий, когда компания борется с соперниками не в одиночку, а заключив союз с другими производителями, поставщиками, партнерами по кооперации, торговыми посредниками и т.п. С другой стороны, многоаспектность гиперконкуренции проявляется в том, что предприятие на ситуацию на различных рынках реагирует по-разному. При применении концепции так называемой многоточечной конкуренции вполне возможно диаметрально противоположное рыночное поведение предприятия в различных ключевых областях (наступательное, оборонительное т.п.).

n Третьим признаком гиперконкуренции следует назвать динамизм развития рынка. Позиции конкурентов и расстановка сил меняются с нарастающей скоростью. Примером резкого изменения конкурентной ситуации является соглашение о кооперации в середине 1997 г. между фирмами Microsoft и Apple. Динамика рынка отражается в непрерывном проникновении новых и уходе с рынка старых конкурентов, появлении новых видов услуг (кредитные карточки и пр.), большом количестве слияний и покупок предприятий и пр. Прогнозировать ситуации все труднее и проблематичнее, сроки прогнозов становятся короче.

n Наконец, признаком гиперконкуренции является растущая агрессивность участников рыночного соперничества. Поведение предприятий становится менее миролюбивым. Ведутся прямые атаки для ослабления конкурентов, причем с нарушением правовых установок. Цель подобной агрессии состоит в нарушении равновесия в раскладке сил конкурентов. Особенно часто для этого используется агрессивная политика цен. 

Движущие  силы гиперконкуренции 

При анализе  любой рыночной структуры на первый план выдвигается идентификация особенностей, движущих сил, которые вызывают к жизни тот или иной рыночный феномен, в данном случае гиперконкуренцию. Выявлено пять основных движущих сил, которые в совокупности оказывают непосредственное влияние на гиперконкуренцию.

n С 80-х годов на мировом рынке особую динамику обрел процесс глобализации, развитие которого в настоящее время идет в двух встречных направлениях. С одной стороны, глобализация конкуренции в сфере предложения выражается в интеграции планирования и сотрудничестве предприятий на мировом рынке, чтобы противостоять другим глобальным конкурентам. Так, отмечается постоянный рост предложения со стороны глобально оперирующих поставщиков продукции на основе международного разделения труда.

С другой стороны, глобализация конкуренции протекает по пути гомогенизации спроса. Непрерывно растет количество глобально действующих потребителей и сбытовых посредников. Прогрессирующую гомогенизацию спроса можно продемонстрировать на примере рынка продуктов питания быстрого приготовления, одежды, косметических товаров. Растущая концентрация европейской торговли приводит к повышению спроса на унифицированную и стандартную продукцию.

n В качестве второй движущей силы гиперконкуренции можно назвать поляризацию рынков. Она выражается в том, что потребители все больше отдают предпочтение качественной и дорогой продукции или самой дешевой, игнорируя продукцию среднего достоинства. В 1973 г. доля этих категорий продукции в мировом спросе составила соответственно 28%, 23 и 49%. В 2010 г. эти показатели прогнозируются в 40%, 50 и 10%.

n Движущей силой гиперконкуренции является и процесс размывания отраслевых границ, который также идет в двух направлениях. Во-первых, стираются границы между разными отраслями, происходит их срастание (например, банковского и страхового секторов). Во-вторых, исчезают внутриотраслевые границы, что особенно наглядно наблюдается в автомобилестроении, где компании стремятся расширить гамму выпускаемых автомобилей.

n В качестве четвертой движущей силы гиперконкуренции выступает рост технизации в форме быстрого распространения информационной и коммуникационной технологий. Их использование позволяет создавать мощные информационно-коммуникационные системы, с помощью которых все процессы между предприятиями, торговцами, поставщиками и клиентами могут быть организованы и реализованы быстрей и эффективней. Пример глобальной коммуникации - система Интернет.

n Наконец, самой главной движущей силой гиперконкуренции является дерегулирование рынков. С конца 80-х - начала 90-х годов меры по либерализации привели к значительным изменениям в различных отраслях экономики и сферах общественной жизни. Так, в результате либерализации автомобильного грузового транспорта произошла коренная реструктуризация и сложилась новая расстановка сил в сфере логистики. Дерегулирование рынков стимулируется также приватизацией государственных учреждений (например, почт или железных дорог), ликвидацией монополий (например, в области телекоммуникаций или электроснабжения). 

Факторы успеха 
в условиях гиперконкуренции 

Особое значение приобретают факторы, дающие предприятию  возможность гибко и адекватно  реагировать на внезапные изменения  в расстановке сил. Это означает, что руководство предприятия  должно каждый раз принимать новое  решение в соответствии с изменившейся ситуацией. При этом не может быть заранее запланированных оптимальных решений.

n К числу основных факторов успеха можно отнести непрерывное обновление оценок рынка. Если в 80-х годах пересмотр наиболее важных рынков проводился, например, в среднем один раз в 3 - 6 лет, то в будущем потребуется непрерывная оценка развития рынка и положения предприятия среди конкурентов.

Причины этого  кроются в быстром изменении  рыночных и отраслевых границ. Новые  отрасли возникают, развиваются, достигают зрелого состояния в течение более коротких, чем ранее, сроков. Многоаспектность и высокий динамизм рыночных процессов все чаще требуют оценок не только сегодняшних, но и будущих запросов клиента. В идеальном случае нужно быть готовым удовлетворять их до того, как наметившиеся изменения станут реальными.

n Чтобы отвечать на новые вызовы, предприятия должны также иметь возможность создавать рамочные условия для объединения в общую сеть всех партнеров, участвующих в процессе производства благ. Этого можно достичь в результате использования информационной и коммуникационной технологий, которые обеспечивают быстрый и простой обмен информацией и новыми идеями даже через границы государств. Фактором успеха в условиях гиперконкуренции является, таким образом, коммуникационно-технологическая инфраструктура, будь то сеть Интернет или обычная база данных предприятия.

n Еще одним ключевым фактором является правильная оценка временного параметра конкуренции. Положение многих предприятий (особенно в компьютерной промышленности) определяется сейчас тем, что новая продукция поступает на рынок не равномерно, а через все более короткие промежутки времени. Готовность к такому "инновационному давлению" все чаще становится обязательным условием успеха в конкурентной борьбе.

В дискуссиях по проблеме обновления продуктов и технологий обычно забывают о том, что прогрессирующее сокращение их жизненного цикла чревато в перспективе известными рисками. Исследования показывают, что укорачивание жизненного цикла продукта ежегодно на 5%, ведущее первоначально к росту продаж, уже через несколько лет сменяется их снижением. Это означает, что фактор успеха в условиях гиперконкуренции заключается не в динамизме как таковом, а в своего рода чувстве времени, которое выражается не только в оценке шансов от использования инноваций, но и в своевременной оценке опасности, возникающей в результате постоянно сокращающихся жизненных циклов продуктов.

n Конкуренция на дерегулированных рынках, а также быстро изменяющиеся запросы потребителей вынуждают многие предприятия выходить за границы сложившихся сфер влияния. Одному предприятию часто не под силу предпринимать необходимые для этого шаги. Поэтому следующий фактор успеха в условиях гиперконкуренции заключается в создании стратегических союзов, которые позволяют полнее мобилизовать собственные силы и использовать эффект совместных действий с партнерами.

Предприятия, заключающие  стратегические соглашения, получают возможность снижать издержки, развивать  новые технологии, легче преодолевать рыночные барьеры. Но преимуществами сотрудничества они могут воспользоваться лишь тогда, когда выбор партнеров и оценка пользы от кооперации будут сделаны на основе глубокого анализа ситуации. Само предприятие должно быть готово к активному участию в союзе, а также к открытой коммуникации и интеграции с партнерами.

n Непременной предпосылкой эффективного производственно-организационного менеджмента является способность к гибкой адаптации к быстро меняющейся рыночной ситуации. В условиях гиперконкуренции ряд концепций, например в рамках внутрифирменного стратегического планирования, должен быть подвержен критическому пересмотру.

Особенно важна  своевременная адаптация организационной  структуры. Наибольшие шансы выстоять в гиперконкурентной борьбе имеют предприятия, которые в состоянии даже при наличии сверхсложных структур учитывать всевозможные "мелочи", создавать максимально приближенные к рынку подразделения, генерировать ресурсы для общефирменного использования. Этого можно добиться, например, с помощью сетевых форм организации, ориентированных на общефирменный процесс создания благ.

n Весь инструментарий гиперконкурентной борьбы может эффективно работать, если одновременно меняется поведение сотрудников предприятия. Их готовность к постоянной адаптации коренится в фирменной культуре, которая обнаруживается именно в ситуациях, когда стратегия быстро меняется, появляются новые партнеры, привлекаются новые поставщики и т.д. Опыт показывает, что фирменную культуру можно изменять и процесс этот вполне управляем. Но процесс адаптации фирменной культуры протекает очень медленно, и на его пути стоит множество внутренних барьеров.