Формування стратегiчних альянсiв у мiджународному економiчному прсторi

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬЯНСІВ У МІЖНАРОДНОМУ ЕКОНОМІЧНОМУ ПРОСТОРІ

І. Вступ

   Пошук ефективних організаційних форм об’єднання компаній продовжується принаймні впродовж останніх десятиріч.  У світовій практиці сформувалися різноманітні типи інтеграції фірм, які мають свої особливості залежно від цілей співпраці, характеру господарських відносин між їх учасниками,

рівнем самостійності підприємств,  що входять до об’єднання. Це стратегічні альянси, консорціуми,  картелі,  синдикати,  пули,  асоціації, конгломерати, трести, концерни, промислові холдинги,  фінансово-промислові групи тощо.     Проблемами формування й управління міжнародним стратегічними альянсами займаються багато вчених, але основні здобутки належать таким,  як:  М. Бобіна,  Б. Гарретт,  П. Дюсож,  Ч. Гіл,  А.Томсон,  Б.А. Чуб, О.М. Ястремська.  Водночас проблематика стратегічних та організаційних переваг альянсів є недостатньо вивченою.  Саме тому актуальними є дослідження у цій області міжнародного корпоративного управління.

   Отже, необхідно визначити роль сучасних стратегічних альянсів у формуванні системи міжнародного бізнесу.  Враховуючи поступове зростання міжнародного корпо-ративного сектора та складність використання інтеграційних процедур,  стратегічний альянс матиме значні організаційні переваги й конкурентоспроможність у майбутньому.

ІІ. Результати

Прагнення знайти баланс між перевагами централізації і децентралізації управління і відповідальності при об’єднанні компаній приводить до вибору таких організаційних форм інтеграції,  які займають ніби проміжне місце між повністю централізованою корпоративною структурою і співпрацею в суто ринковому середовищі.

   Організаційні форми об’єднання компаній, що значно різняться за рівнем інтеграції їх учасників,  розвиваються історично від концернів і сімейних груп на початку ХХ ст. до стратегічних альянсів сьогодні. Примітно, що нові організаційні форми не витісняють попередні типи інтеграції компаній, а доповнюють їх. Відбувається збільшення різноманіття форм.  Характер взаємозв’язків між компаніями стає все більш складним і тонкішим,  враховуючи і можливість кооперації інтегрованих структур.

   Усі організаційні форми інтеграції компаній можна умовно поділити на  “жорсткі”  та “м’які”.  До “жорстких”  можна віднести концерн, трест, а до  “м’яких”, перш за все, асоціацію,  консорціум,  стратегічний альянс. “М’які” форми особливо популярні при здійсненні міжнародних об’єднань,  вони дать змогу вести спільну діяльність при збереженні засновниками юридичної і господарської самостійності.  У межах стратегічних альянсів,  консорціумів є можливість мобілізації переваг могутньої корпоративної структури при збереженні національної відокремленості її членів.  Адже інколи державна влада та громадська думка країн з ряду причин, перш за все політичних, неприхильно ставляться до таких форм інтеграції компаній, які призводять до втрати їх самостійності і незалежності.

   Стратегічний альянс –  угода про кооперацію двох або більше незалежних фірм для досягнення певної комерційної мети, для отримання синергії об’єднаних і таких, що взаємодоповнють один одного, стратегічних ресурсів компаній.

   Стратегічні союзи є найперспективнішою формою інтеграції компаній,  саме вони з усіх можливих форм опинилися в центрі уваги ТНК у 90-ті рр. XX ст.  Прогнозується, що в XXI ст. вони перетворяться на найважливіший інструмент конкурентної боротьби.

   Створення альянсів є одним з найбільш швидких і дешевих шляхів реалізації глобальної стратегії.

   Слід виділити такі особливості стратегічних альянсів:

–  це угоди про співпрацю між фірмами, що йдуть далі звичайних торговельних операцій,  але не приводять до злиття компаній. Існують значні відмінності між стратегічними союзами, заснованими на довгострокових відносинах партнерів,  і партнерськими відносинами контрактного типу, оскільки останній вид співпраці існує обмежений термін і використовується для конкретних проектів або цілей. Звичайні контрактні відносини,  як правило,  не передбачають подальшого розвитку відносин;

–  цей тип господарського об’єднання заснований на укладанні середньо-  або

довгострокових,  дво-  або багатосторонніх угод;

–  до стратегічного альянсу можуть вступати не тільки постачальники і клієнти, а й конкуренти;

–  у рамках стратегічних союзів здійснюється сумісна координація стратегічного планування й управління учасниками діяльності, що дає їм змогу погоджувати їх довгострокові партнерські відносини з вигодою для кожного учасника;

–  стратегічні альянси створюються на основі горизонтальної міжфірмової кооперації,  а також між компаніями,  зайнятими в суміжних сферах діяльності,  з метою обміну технологіями і досвідом, що можуть взаємодоповнювати одне одного;

–  альянс,  як правило,  не є самостійною юридичною особою;

–  компанії можуть бути учасниками безлічі стратегічних альянсів;

–  стратегічні альянси досить рухомі, вільні для партнерів,  більш орієнтовані на майбутнє,  зменшують неясність і невизначеність у відносинах партнерів,  збі-льшують стабільність у забезпеченні ресурсами і розподілі продукції і послуг;

–  альянси створюються на певний термін, вони розпадаються,  коли необхідність в об’єднанні зникає;

–  альянси справляють вплив на конкуренцію:  компанії,  які об’єдналися,  спрямовують зусилля більшою мірою проти загальних конкурентів,  ніж проти один одного.

   Виділяють чотири різновиди стратегічних альянсів:

–  альянси з акціонерною участю в існуючих підприємствах;

–  стратегічні альянси зі створенням нових компаній (спільних підприємств);

–  консорціуми для реалізації інвестиційних проектів;

–  альянси із слабкою кооперацією [2; 7].

   За сферою діяльності стратегічні альянси умовно можна поділити на три види:

1)  з реалізації проектів НДДКР (наукові дослідження та конструкторські розробки);

2)  з організації спільного виробництва;

3)  з сумісного освоєння нових ринків.

   Найбільшого поширення набули альянси, що створюються з метою співпраці у сфері НДДКР.  На сьогодні до цієї групи входить більше ніж половина всіх стратегічних союзів.

   Мотивами,  відповідно до яких компанії вступають до альянсів, є:

–  досягнення економії за рахунок масштабу виробництва;

–  сумісне використання виробничих потужностей;

–  об’єднання зусиль у виробництві компонентів або збиранні кінцевої продукції;

–  зниження невизначеності та посилення стабільності розвитку,  оскільки в довгострокових відносинах з критичним партнером об’єднуються їх досвід і ресурси;

–  зменшення ризику в діяльності;

–  отримання доступу на ринок,  де вже існують ринкові структури, що склалися, і певний менталітет, просування на ринок продукції один одного;

–  передача технологій,  знань і ноу-хау, проведення спільних досліджень,  навчання персоналу;

–  сумісна розробка і виробництво технічно складних виробів  (засобів комунікації, комп’ютерів, літаків тощо).

   Цілі,  заради яких компанії вступають до стратегічних альянсів, істотно різняться. Історично компанії розвинутих країн, орієнтовані на експорт,  шукали можливості альянсу з компаніями менш розвинутих країн,  щоб імпортувати і просувати на місцевий ринок свою продукцію. Такі угоди часто були необхідні для отримання доступу на ринки менш розвинутих країн. Останнім часом провідні компанії з різних частин світу створювали стратегічні альянси для поси-лення своїх сумісних можливостей з обслуговування цілих континентів і розширення своєї діяльності на світовому ринку.  Як японські,  так і американські компанії створювали альянси для зміцнення своєї конкурентоспроможності на ринку країн Європейського Союзу й освоєння ринків східноєвропейських країн, що відкривалися.

Неодмінними умовами ефективного стратегічного альянсу є довгострокове планування,  координація політики,  що зміцнює довіру партнерів,  і прагнення до співпраці вищого і середнього менеджменту компаній-союзників.

   Багато альянсів розпадаються або ліквідуються,  якщо один із партнерів приймає рішення про придбання іншого. Проведений у 2004 р. аналіз 150 компаній, які є членами стратегічних альянсів,  що згодом розпалися, показав, що у 75% всіх альянсів партнери були поглинуті одним з учасників альянсу.  У цілому наголошується,  що японські фірми,  порівняно з європейськими і американськими,  активніше діють,  упроваджують досвід,  придбаний у рамках стратегічного альянсу.

   Часто учасники альянсу навмисно  (зсередини знаючи його сильні і слабкі сторони) ставлять партнера в безвихідне становище, коли він не здатний протистояти поглинанню своєї компанії партнером по альянсу.

   У багатьох альянсах найбільша небезпека полягає в тому,  що компанії,  які беруть участь у них, можуть досить добре вивчити операції інших партнерів,  скопіювати порядок їх дій і стати успішними конкурентами.

   Кажучи про недоліки стратегічних альянсів,  слід зазначити,  що ефективна координація діяльності самостійних компаній є складним завданням  (враховуючи різну їх мотивацію й інколи цілі,  що суперечать).

   Існуючи значною мірою незалежно,  партнери можуть приймати рішення, неоптимальні в плані інтересів стратегічного альянсу в цілому.  Його учасники постійно вимушені знаходити форми вирішення суперечностей

між завданнями, що стоять перед стратегічним альянсом у цілому й окремими його партнерами. Доводиться долати також мовні і культурні бар’єри.  Результати аналізу функціонування стратегічних альянсів показують,  що близько половини з них не дає очікуваної віддачі,  а їх учасники часто опиняються в складному становищі, часом жертвуючи своїми перевагами.

   Для того,  щоб позитивний ефект вступу компанії до стратегічного альянсу превалював над негативним, необхідно враховувати такі моменти:

–  партнер по стратегічному альянсу повинен бути сумісним з даною компанією;

–  найбільш успішні альянси характеризуються тим, що товари і позиції на ринкупартнера доповнюють товари і позиції конкретної компанії,  а не конкурують з ними;

–  в рамках стратегічного альянсу небезпечно передавати партнерові інформацію, яка може позначитися на конкурентній ситуації;

–  не слід чекати від альянсу негайної віддачі,  багато в чому результат залежить від довіри, що існує між компаніями;

–  при укладанні стратегічного альянсу рекомендується швидко і детально ознайомитися з основними ідеями і практикою партнера в галузі технології й

управління та упровадити у свою діяльність найбільш раціональне з цього;

–  стратегічний альянс необхідно розглядати як тимчасову угоду між партнерами, якщо він стає невигідним, його доці-

льно відразу ж ліквідувати.

   При формуванні стратегічного альянсу необхідною умовою його економічного майбутнього є поява синергетичного ефекту. Очікуване існування синергітичних вигод дає компаніям змогу нести витрати по процесу поглинання і при цьому виплачувати акціонерам компанії-мети премію за їх акції.

   Синергія може забезпечити об’єднаній компанії позитивну чисту вартість поглинання:

NAV = VAB – [VA + VB] – P – E, (1)

де VAB –  об’єднана вартість двох компаній;

VB – ринкова вартість акцій компанії В;

Р – премія, виплачена за компанію В;

Е – витрати процесу поглинання;

VA –  оцінка компанією А своєї власної вартості.

   Перетворивши рівняння (1), отримуємо:

NAV = [VAB – (VA + VB)] – (P + E). (2)

   Значення у квадратних дужках є синергетичним ефектом.  Щоб окупити злиття,  цей ефект має бути більшим,  ніж сума Р  + Е. Якщо значення у квадратних дужках не більше суми Р + Е, це означає, що компанія-покупець переплатить за мету.

   Найбільш важливими проявами синергії є операційна і фінансова синергія майбутнього стратегічного альянсу. Операційну синергію, що підвищує доходи,  буває важче досягти,  ніж синергію від скорочення витрат.  Це називається можливістю збільшення доходів (revenue-enhancing opportunity, REO).  По-іншому її можна назвати як новостворений або посилений продукт або послуга, які формуються синтезом двох різних якостей партнерів по злиттю і створюють негайне і/або довгострокове зростання доходів”. Існує безліч потенційних джерел збільшення доходів,  і в різних операціях вони можуть істотно відрізнятися. Вони можуть виникати з взаємовигідногорозширення ринкових можливостей шляхом взаємного маркетингу продуктів обох партнерів. Маючи у своєму розпорядженні ширший асортимент продукції,  кожна компанія може продавати своїм покупцям більше продуктів і послуг.  Перехресний маркетинг несе в собі потенціал збільшення доходів кожного з партнерів по злиттю,  тим самим даючи змогу і тій,  і іншій компанії разом швидко підвищити доходи.

   Безліч шляхів досягнення синергії,  що підвищують доходи,  не піддається короткому опису. Наприклад, синергія може виникати при використанні репутації однієї компанії з відомою торговельною маркою для просування нової продукції партнера по злиттю. В іншому випадку синергія виявляється,  коли компанія з розвинутою мережею розповсюдження товарів об’єднується з компанією, продукти якої володіють величезним потенціалом, але є сумнівними її можливості оперативно просунути їх на ринок швидше, ніж конкуренти встигнуть відреагувати.  Хочаджерела можуть бути багатообіцяючими, синергії збільшення доходів іноді бувають важкодосяжними.  Такі якісні зміни складніше виміряти та вбудувати в моделі оцінювання.  Саме тому при плануванні злиття синергії,  що відносяться до витрат,  виділяються часто,  водночас потенційне збільшення доходів може згадуватися,  але визначається нечітко.  Легко показати,  що наявні певні виробничі потужності,  які дублюють одна одну, яких можна позбутися в процесі злиття, ніж конкретно пояснити,  як можуть бути збільшені доходи в результаті об’єднання двох компаній.  Потенційне збільшення доходів нерідко розпливчато називається вигодами від злиття,  але чітко ці вигоди виміряти неможливо. Це одна з причин,  через яку деякі операції не дають очікуваних вигод. Причину можна знайти також у поганому плануванні до злиття,  зумовленому невмінням достовірно виміряти збільшення доходів (рис.).