Електронний тендер з допомогою mySAP E-Procurement

5.2 Управление электронными оригиналами документов

     Благодаря тому, что электронные версии документов могут храниться на центральном защищенном сервере-сейфе, решение SAP может контролировать все операции внесения/изъятия документа из электронного архива, тем самым обеспечивая недопустимость одновременного редактирования одного и того же документа различными пользователями. Все операции внесения/изъятия/просмотра документа в решении SAP могут протоколироваться для контроля за обращениями к документу.

5.3 Управление статусами

     Система управления документами использует гибкую контрольную сеть статусов. Поскольку жизненный цикл документа состоит из ряда последовательных этапов, имеется возможность настраивать соответствующую сеть статусов документа, а также реализовывать процесс согласования и утверждения документа. При изменении документов или появлении новой версии возможна настройка автоматической системы оповещения и рассылки документов. Сочетая функции системы управления документами с универсальными функциями обработки потока операций (Workflow), пользователи могут легко отправлять электронные уведомления о событиях или элементы потока операций

5.4 Интеграция с бизнес-объектами

Одной из самых сильных сторон решения SAP по управлению документами является бесшовная интеграция решения «Документооборот» (SAP DMS) со всеми бизнес-документами и бизнес-процессами, реализованными в рамках других решений компании SAP. Пользователь может привязывать документы, созданные в решении «Документооборот» (SAP DMS), к любым бизнес-объектам – договорам снабжения и сбыта, счетам, отгрузкам, бухгалтерским проводкам, материалам на складе, оборудованию, производственным заказам и т.д. Решение дает возможность автоматически получать от бизнес-объекта все связанные с ним документы и по документу все связанные с ним бизнес-объекты (пример: по номеру основного средства все чертежи или по чертежу узла все производственные установки, где данный узел установлен).

5.5 Организационный менеджмент

         Для эффективного управления заданиями и документами в рамках компонента «Управление потоком операций» (SAP Business Workflow) определяются организационные структуры предприятия. Структура описывает подчиненность подразделений, должностей, ролей и конкретного персонала. Эти структуры отражают иерархию, необходимую для принятия решения о назначении того или иного документа тому или иному сотруднику и могут иметь расхождения со структурой штатного расписания. Есть возможность гибко описывать технику заместителей сотрудников на случай отсутствия.

6.Контроль за сроками исполнения заданий и документов

       Для каждого шага исполнения задания в компоненте «Управление потоком операций» (SAP Business Workflow) определяются абсолютные или относительные сроки исполнения, что позволяет выполнять контроль исполнительской дисциплины. При приближении границ сроков исполнения система сформирует напоминание сотруднику об объеме невыполненной работы, а если сроки исполнения будут сорваны, автоматически будет искать альтернативных исполнителей данной работы или, при необходимости, сигнализировать руководству о возникновении нештатной ситуации.

7. Визуальное конструирование процессов

      Для проектирования процессов используется удобное средство визуального проектирования «Построитель потоков операций» (SAP Workflow Builder). Для создания бизнес-процесса достаточно:

-перетащить мышкой из инструментального набора те шаги, которые должны быть выполненыв рамках процесса;

-определить последовательность (параллельно/последовательно) исполнения шагов;

-определить метод поиска исполнителей;

-задать временные интервалы исполнения, и процесс готов к работе! Результаты и шаги исполнения каждого конкретного запущенного задания также можно просмотреть в графической среде в виде цепочки пройденных шагов.

8. Путь к совершенству выбора источников поставок

    В современных быстро меняющихся условиях, бизнес находится в рамках

жесткой конкуренции, что вынуждает отделы снабжения организаций менять свой взгляд на процессы закупок. Воспринимать себя не как подразделение, выполняющее отдельно взятые задачи, а как важнейшее звено в процессе создания дополнительной стоимости для всей организации.

    Глобализация, ценовое давление, инновации и необходимость соблюдения

нормативных требований – вот четыре основных фактора, вынуждающих

трансформировать процесс закупок. Компании должны реагировать на это

давление, прикладывая усилия для реорганизации своих бизнес-процессов, в том числе и путем достижения совершенства в выборе источников

поставок.

     Глобализация – один из основных факторов, влияющих на корпоративные стратегии управления поставщиками. Отделам снабжения приходится не только производить закупки у постоянно растущего числа поставщиков, разбросанных по всему земному шару, но еще и следить и постоянно улучшать работу своих сотрудников, эффективность процессов и технологий. Ценовое давление со стороны конкурентов продолжает возрастать. По мере того, как все больше компаний выбирают в качестве источника поставок такие быстро развивающиеся страны, как Китай и Индия, они, в первую очередь, сталкиваются с резко возрастающими издержками. В итоге сокращение издержек становится одним из основных движущих факторов, лежащих в основе программ совершенствования закупочной деятельности.

     Другой серьезный вид давления, который испытывают на себе отделы снабжения, это необходимость внедрять новые технологии управления бизнесом. Растущая конкуренция и ценовое давление вынуждают организации внедрять инновации по всей логистической цепочке. Работа в тесном взаимодействии с поставщиками – лучший способ повысить эффективность процессов закупки, сократить издержки и повысить лояльность поставщиков. Больше нельзя избегать полноценного сотрудничества с поставщиком. Наоборот, настоящие профессионалы снабжения должны им пользоваться.

     В последние годы существенно возросла необходимость в соблюдении нормативных требований. Новые законы, например, закон Сарбейнса-Оксли, не подкреплены достаточной судебной практикой, чтобы определить, как их необходимо в полной мере интерпретировать. Тот же закон Сарбейнса-Оксли требует наличия регуляторов финансовой отчетности, однако сами регуляторы пока нигде не определены. Отдел снабжения должен не отставать от новых норм, отслеживать изменения и быть готовым соответствовать им для обеспечения соблюдения нормативных требований во всей структуре организации.

    Как наилучшим образом реагировать на эти рыночные силы? Неважно, на какой ступени находятся снабженческие функции в Вашей организации: Вы только начинаете деятельность по электронному выбору источников поставок или заняты интеграцией сложного инструментария по управлению отношениями с поставщиками (SRM) с другими системами уровня предприятия, такими как системы управления ресурсами предприятия (ERP). Достигнув совершенства в выборе источников поставок, Вы сможете серьезно повысить ценность своего предприятия.

     Трансформация отдела снабжения и достижение совершенства в выборе источников поставок требуют разработки концепции развития компании, скажем, на трехлетний период. Хорошая модель развития должна вызывать множество вопросов. Ответы на эти вопросы определят тактику и те бизнес-процессы, которые необходимо реализовать:

• Какие новые методы необходимы для достижения лучших результатов?

• Как мы будем обслуживать наших клиентов?

• Как мы построим взаимодействие с поставщиками?

• Какова будет система показателей, по которой будут измеряться

достигнутые результаты?

• Какие ресурсы потребуются?

     В настоящей брошюре изложен механизм разработки трехлетнего плана по достижению совершенства в выборе источников поставок. В ней мы попытались ответить на те вопросы, которые появляются при разработке концептуальной модели развития, а также практические советы и методы, которые могут помочь в данной работе.

9. Основы: персонал, процессы, технология

      Любая бизнес-консалтинговая методология рассматривает персонал, процессы и технологию в совокупности. Независимо от того, нанимаете ли Вы консультанта, который будет помогать Вам выстраивать эффективные процессы снабжения, или Вы решили данную работу сделать самостоятельно, необходимо уделить достаточно времени и внимания каждому из этих компонентов.

Персонал

      Навыки членов Вашей команды со временем меняются, поэтому важно сообщать им о своих ожиданиях. Одним из способов является введение письменных должностных инструкций, где отражается, как изменятся функции группы при реализации новой модели работы.

        В любой организации существует разрыв между требованиями, предъявляемыми к сотрудникам в связи с развитием компании и реорганизацией существующих бизнес-процессов и текущими навыками группы. Необходимо решить, какие сотрудники обладают достаточной компетенцией и занимают соответствующую своему уровню позицию, какие сотрудники являются потенциально интересными для компании и требуют вложения средств в их развитие, а кто должен покинуть организацию. Для достижения этого в некоторых организациях существует формальная процедура повторного собеседования, повторного приема на работу или проведения процедур квалификации. Этот подход может быть эффективным, если в группе снабжения появился новый руководитель или имеются обстоятельства крайней необходимости, однако он менее пригоден в установившихся группах со сложившимися лидерами. Независимо от избранного подхода к проблеме разрыва между текущими навыками сотрудников и ожиданиями руководства, необходимо принимать в расчет текучесть кадров. Сюда относится изменение должностных функций сотрудников, перевод на другую работу, наем, программы вознаграждения лучших сотрудников и т.д.

Процесс

       Корень совершенства – в простоте. Это может прозвучать парадоксально, но в большинстве организаций бизнес-процессы должны быть безжалостно упрощены перед тем, как начинать их автоматизацию.

      Одна из причин, по которой необходимо упрощать бизнес-процессы – необходимость их ускорения. Клиенты и другие заинтересованные стороны могут придавать скорости выполнения бизнес-процессов не меньшее значение, чем экономии при их выполнении и это может влиять на стоимость выполнения закупочных операций. Например, сейчас в области разработки лекарственных препаратов каждый день задержки появления на рынке нового высокоэффективного лекарственного препарата означает для компании упущенный миллион долларов выручки. Однако, в ходе разработки препарата, клинические испытания длительное время находятся в руках сторонних поставщиков услуг. Сокращение цикла выбора поставщика означает более раннее начало клинических испытаний и, как следствие, большую прибыль. Другой пример – потребительские товары. Подавляющее большинство прибыли зарабатывается на товаре за первый год-два с момента появления на рынке. Вследствие этого за быстрый вывод продукта на рынок устанавливается премия, а действия поставщиков играют здесь важную роль.

     При упрощении бизнес-процессов нужно по возможности стандартизировать их. Необходимо определить критерий исключения, по которому категория расходов может не подчиняться стандарту. Во всех остальных случаях процесс выбора источника поставок в данной категории должен рассматриваться максимально упрощенно.

      Не следует вводить новые процессы до тех пор, пока имеющиеся не упрощены и не стандартизованы. С учетом сферы компетенции, в которой работает большинство закупочных организаций, эти новые процессы, вероятно, находятся в потоке операций выше (например, управление спросом) или ниже (например, оценка работы поставщиков) по отношению к текущему процессу выбора источников поставок. Наконец, необходимо сосредоточиться на системе показателей, по которым будет измеряться прогресс в достижении целей, сформулированных в концептуальной модели будущего. Чтобы не рассредоточивать внимание, необходимо выбрать не более 3-5 показателей. Например, эти показатели могут включать следующее:

-процент управляемых расходов;

-процент соблюдения требований

-корпоративных контрактов;

-процент сокращения издержек по базе снабжения в годовом выражении.

Технология

      Прошлые успешно реализованные технологические инициативы Вашей организации почти наверняка имели сильную поддержку руководства. Возможно, лидеры тех проектов могут рассказать о своих подходах к разработке бизнес-проблемы, завоеванию заинтересованности руководства, получению финансирования для проекта, созданию координирующих комитетов и т.д. Культура каждой организации различна, поэтому следует пользоваться тем опытом, который сработал в прошлом именно в Вашей организации.

     Вложения в автоматизацию и развертывание новых решений должны происходить поэтапно. Таким образом, смягчаются последствия изменений и риски для проектов. На каждом этапе следует:

• разрабатывать шаблоны оптимальных методов и процессов до начала проекта автоматизации, а не в ходе него, и применять концепции упрощения и стандартизации, упомянутые выше;

• избегать одновременного изменения систем и процессов;

• выявлять лучших среди собственных конечных пользователей для содействия скорейшему внедрению;

• создать группу пользователей, в которой будет происходить обмен моделями наилучшей практики;

• планировать мероприятия, отмечающие достижение первых успехов, такие как события и вехи проекта.

    Наконец, необходимо сосредоточить показатели на освоении системы. Большинство руководителей неохотно предписывают обязательное использование системы, потому что надеются, что ценность, приносимая системой, является для пользователей достаточным фактором. Однако пользователи не осваивают новые системы автоматически. Необходимо провести обучение и сообщить о преимуществах, которые обеспечивает система. Кроме того, нужна «система раннего оповещения» на случай, если освоение продвигается медленнее, чем ожидалось. Хорошая система показателей также поможет выявить возможные коренные причины, на которых следует сосредоточиться.