Економіка підприємства

     1. Потреба в основних робітниках визначається по трудомісткості виробничої програми за формулою:

      ,     (2.4) 

     де  F_еф – ефективний фонд часу роботи 1-го робітника, г.

     Визначення  погреби в основних робітниках здійснюється для кожної операції.

     

чол;

     Приймаємо 42 основного робітника.  

     

чол;

     Приймаємо 64 основних робітників.

      

     

чол;

     Приймаємо 48 основні робітники.

      

     

чол; 

     Приймаємо 51 основних робітників.

      

     

 чол. 

     2. Визначення потреби в допоміжних робітниках здійснюється по нормах обслуговування за формулою:

      ,    (2.5)

     де  С – кількість одиниць устаткування, що обслуговується, шт;

     К_см – коефіцієнт змінності;

     Н_о- норма обслуговування;

     К_сс- коефіцієнт облікового складу. 

     Для наладчиків:

     

 чол;

     Приймаємо 23 допоміжних робітників – наладчиків. 

     Для електриків:

     

 чол;

     Приймаємо 57 допоміжних робітників – електриків. 

     Для мастильників:

     

 чол;

     Приймаємо 32 допоміжних робітників – мастильників. 

     Для ремонтних слюсарів:

     

 чол;

     Приймаємо 28 допоміжних робітників – ремонтних слюсарів. 

     

чол. 
 

     2.4 Обґрунтування оргструктури керування 

     Організаційна структура керування – це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура – це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю. 

     

     Рисунок 2.1 – Лінійна структура керування підприємством 

     У відповідності з виробничою структурою підприємства формуються органи управління дільниць, цехів та підприємства в ціломy. Одночасно з цим поділ праці в сфері управління зумовлює відокремлення однорідних робіт за функціями управління та зосередження цих робіт у підрозділах апарату управління. Отже управлінський персонал підприємства поділяється на лінійний та функціональний (штабний, апаратний). Лінійний персонал: забезпечує безпосереднє керівництво виробництвом. Функціональний – допомагає лінійним керівникам виконувати функції управління своїми підрозділами. Між лінійними керівниками і посадовими особами апарату управління виникають певні організаційні відносини. Сукупність лінійних і апаратних органів управління та "відносини між ними утворюють систему управління підприємством.

     В організаційній структурі управління кожний її елемент (виробничий чи управлінський підрозділ) має своє певне місце та відповідні зв'язки, які і забезпечують їх взаємодію. Елементи структури керування:

1. працівник керування – людина, що виконує визначену функцію керування;
2. орган керування – група працівників зв'язаних визначеними відносинами яка складається з первинних груп;
3. первинна група – колектив працівників керування з керівником, але без підлеглих;
4. ланки керування – це структурні підрозділи, а також окремі фахівці виконуючі відповідні функції керування або їхня частина;
5. рівень керування – сукупність ланок керування займаючих визначену ступінь у системі керування організацією.

     Директор  забезпечує загальне керівництво колективом і рішення принципових технічних  завдань, пов'язаних з вибором портфеля замовлень, забезпеченням конструкторської й технологічної документації, закупівлею встаткування й стандартного оснащення, комплектації матеріалів і т.п.

     Він же веде оперативне керування справами підприємства. При рішенні цих  завдань керівник при необхідності залучає інших фахівців, доручаючи їм виконання конкретних завдань.

     Бухгалтер-Економіст  здійснює бухгалтерську звітність  і техніко-економічне планування. Він  виконує розрахункові роботи, оформляє необхідну документацію. Стежить  за точністю й своєчасністю розрахунків зі споживачами, постачальниками й органами податкового контролю. Становить підсумкові бюджетні звіти для надання в податкові органи. Бере активну участь у плануванні в області податкової й цінової політики підприємства.

     Керівник  підприємства забезпечує загальне керівництво колективом і бере на себе рішення принципіальних технічних задач, пов’язаних з вибором портфеля замов, забезпечує конструкторською і технологічною документацією, закупівлею устаткування і стандартного устаткування, матеріалів. Він же веде оперативне керівництво виробництвом. При вирішенні цих задач керівник залучає інших спеціалістів, та вказує які саме заді їм необхідно виконати.

     Структура керування характеризується наявністю  зв'язків між її елементами. Вертикальні  зв'язки – зв'язку підпорядкування, при наявності декількох рівнів керування. Лінійні – із усіх питань керування. Функціональні – по визначеній групі проблем функціональному керівникові. Горизонтальні зв'язки – між відділами, узгодження, як правило, однорівневі. Організаційні структури управління підприємствами такі: лінійна, лінійно-штабна, функціональна, матрична (по продукту) і змішана. Кожна з 5 вказаних структур в цілому визначається і конкретизується масштабами і структурою об'єктів управління.

     1) Лінійне управління – це така структура, між елементами якої існує тільки одноканальна взаємодія. При такій організаційній структурі керування кожний підлеглий має лише одного керівника, який й виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі. Перевагами організаційної структури керування лінійного типу є: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації виконавчих рішень, надійний контроль. Проте керівник при цьому повинен бути висококваліфікованим універсалом, маючим змогу вирішувати різні стратегічні поточні питання діяльності підлеглих йому підрозділів.

     2) Лінійно-штабне управління використовується  на середніх по масштабах підприємствах,  а також на крупних – в  управлінні цехами і відділами.

     В цьому випадку лінійно єдиноначальність зберігається, проте керівник готує рішення, накази, завдання для виконавців не тільки одноосібно, але і за допомогою штабних спеціалістів, які здійснюють збір інформації, її аналіз і за дорученням керівника розробляють проекти необхідних розпорядливих документів. Спеціалісти відповідають лише особисто перед керівником, який в свою чергу, несе персональну відповідальність за обґрунтованість підписаних їм розпоряджень.

     3) Функціональне управління полягає  у тому, що керівник підприємства передає частину своїх повноважень функціональним заступникам або керівникам функціональних відділів.

     Функціональне управління дозволяє розосередити адміністративно-управлінську роботу і доручити її найбільш кваліфікованим кадрам. Разом з тим використовування подібної структури приводить до необхідності складних узгоджень між управлінськими органами при підготовці майже кожного документа, якому надається велике значення. Це знижує оперативність роботи, подовжує терміни проходження документації і строки ухвалення рішень. Крім того, нерідко наголошуються суперечності у формулюваннях і неоднозначність підходу до виконання окремих завдань, невідповідність утримання одних розпоряджень іншим. Однак на крупних підприємствах відмовитися від застосування функціональної форми управління неможливо.

     4) Матричне управління за змістом  відрізняється від функціонального  лише об'єктами управління. Дана  структура полягає у тому, що  на підприємстві призначається  особа або головний підрозділ,  відповідальний, припустимо, за освоєння виробництва нового виробу, якому передаються повноваження директора по організації особи або керівника цього головного підрозділу стають обов'язковими для всього підприємства, на рівні наказів директора.

     5) Змішаний вид управління використовується в переважній більшості. Іноді це просте поєднання перерахованих чотирьох форм (у нижній ланці – на рівні бригади – діє лінійна, в середньому – на рівні цеху або відділу – лінійно-штабна, у вищому – на рівні підприємства – функціональна і частково матрична форми управління), однак частіше зустрічається синтез різних форм, діючих злито на всіх рівнях господарської ієрархії.

     3 ВИЗНАЧЕННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИХ  І ПОТОЧНИХ ВИТРАТ 

     3.1 Визначення вартості основних  фондів і суми амортизаційних  відрахувань 

     Вартість технологічного устаткування визначається на підставі даних таблиці 3.1. 

Таблиця 3.1 –  Розрахунок вартості технологічного устаткування

Найменування устаткування	Кількість	Ціна	Вартість
Токарські верстати	20	10000	200000
Фрезерні  верстати	31	12000	372000
Шліфувальні верстати	24	8000	192000
Зубофрезерні  верстати	25	7000	175000
Разом	100		939000

 

     Вартість  інших елементів основних фондів визначається укрупнено, виходячи зі структури, поданої в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 –  Структура основних фондів

Склад основних фондів	Вартість	Структура,%	Група
1) будинки	840519,512	36,7	1
2) спорудження	148865,854	6,5	1
3) передатні  устрої	84739,024	3,7	1
4) машини  й устаткування, у тому числі - силові машини  й устаткування - технологічне  устаткування - вимірювальні і регулюючі устрої і прилади - обчислювальна  техніка	1115348,780 52675,610 939000,000 66417,073  57256,098	48,7 2,3 41 2,9  2,5	3 3 3  4
5) транспортні  засоби	27482,927	1,2	2
6) інструмент, у тому числі - вимірювальний - МШІ	46950,000 37560,000 9390,000	2,05 1,64 0,41	3 3 3
7) інше	26337,805	1,15	3
Разом	2290243,902	100