Бизнесті жоспарлау, оның мәні және процесінің ерекшеліктері

- ұйымның ішкі ортасы.

Сыртқы ортаны талдау (макро- және тікелей орта) кәсіпорын жұмысты табысты жүзеге асырса және ол жағымсыз әсерлерді уақытылы анықтамаса оны қандай жағдайлар күтетінін анықтауға мүмкіндік береді.

Макроортаны талдау мыналарды  қамтиды: экономиканың, құқықтық реттеу мен басқарудың, саяси процестердің, табиғи орта мен ресурстардың, қоғамның әлеуметтік және мәдени құраушыларының, қоғамның ғылыми – техникалық және технологиялық дамуының, инфрақұрылымының әсерін талдау.

Тікелей қоршау келесідей  негізгі құраушылар бойынша талданады: сатып алушылар, жабдықтаушылар, бәсекелестер, жұмысшы күші нарығы.

Ішкі ортаны талдау өз мақсаттарына жетуде кәсіпорын қол жеткізуге үміттенетін мүмкіндіктер мен потенциалды ашады. Ішкі ортаны талдау ұйым мақсаттарын нақты айқындауға, миссияны неғұрлым нақты анықтауға, яғни кәсіпорын іс-әрекетінің мәні мен бағытын анықтауға мүмкіндік береді. Мынаны есте сақтаған жөн: ұйым өнімді сыртқы ортаға таратып қана қоймай, сондай-ақ жұмыс бере отырып, пайдаға қатысу мүмкіндігін бере отырып, әлеуметтік кепілдіктермен қамтамасыз ете отырып, өз мүшелерінің жақсы өмір сүруі үшін жағдай жасайды.

Ішкі орта келесідей  бағыттар бойынша талданады:

- кадрлық потенциал;

- басқаруды  ұйымдастыру;

- қаржылар;

- маркетинг;

- ұйымдастырушылық  құрылым.

4. Стратегиялық баламаларды өңдеу және талдау, стратегияны таңдау. Стратегияны таңдау басқарудың жоғарғы деңгейінде жүзеге асырылады және жоғарыда аталған мәселелерді шешуге негізделген. Шешім қабылдаудың аталмыш кезеңінде менеджер кәсіпорын іс-әрекетінің баламалы жолдарын бағалап, алға қойылған мақсаттарға жету үшін тиімді бағыттарды таңдауы қажет. Жүргізілген талдау негізінде стратегияны жүзеге асыру процесінде басқарушылық сызықтық аппаратпен кәсіпорының даму тұжырымдамасын келісе отырып, стратегиялық ойлаудың қалыпасуы жүзеге асады, дамудың жаңа стратегиялары ұсынылады, мақсаттар жобасы қалыптасады, ұзақ мерзімді даму үшін директивалар дайындалады,  стратегиялық жоспарларды өңдеу және оларды бақылау жүзеге асырылады. Стратегиялық менеджмент кәсіпорын басымды мақсаттарға байланысты болашаққа өзінің кілтті бағдарларын анықтайтынын көрсетеді.  Фирма алдында төрт негізгі стратегиялық баламалар тұрады: шектелген өсім, осы стратегияларды қысқарту және үйлестіру. Шектелген өсімді дамған елдердегі көптеген ұйымдар ұстанады. Осыған кәсіпорындардың ешбір байланыспаған салалармен табысты бірігуі негізінде мақсаттарды орнату тән. Жетекшілер қысқарту стратегиясын аса жиі қолданбайды. Онда көзделетін мақсаттар деңгейі бұрын көзделген мақсаттар деңгейінен төменірек орнатылады. Көптеген кәсіпорындар үшін қысқарту операцияларды рационалдау және қайта бағдарлау жолын білдіруі мүмкін. Мұндай жағдайда бірнеше нұсқаны қарастыруға болады:

- тарату  (ұйымның  материалдық қоры мен активтерін  толық сату);

- артықты аудару (кәсіпорындардың өз бөлімшелері немесе әрекет түрлерін алшақтату);

- қысқарту және  қайта бағдарлау (пайдану ұлғайту  мақсатында өз іс - әрекетінің  бөлігін қысқарту).

Қысқарту стратегиясына  көбінесе компания әрекеттері нашарлай бастағанда, экономикалық дағдарыста немесе ұйымды сақтап қалу үшін жүгінеді. Барлық баламалардың үйлесу стратегиясын бірнеше салаларда белсенді қызмет ететін ірі кәсіпорындар ұстанатын болады.

Белгілі бір  стратегиялық баламаны таңдай отырып, басқарма нақты стратегияға назар  аударуы қажет. Басты мақсаты  – ұйымның ұзақ мерзімді тиімділігін максималды арттыратын стратегиялық баламаны таңдау. Ол үшін жетекшілер кәсіпорынның барлық жағынан тұжырымдалған стратегиясына ие болуы керек. Қандай да бір нақты стратегияны таңдау көбінесе болашақ стратегияны шектейді, сондықтан қабылданатын шешім толық зерттеліп, бағалануы керек. Стратегиялық таңдауға түрлі факторлар ықпал етеді:

• тәуекел (кәсіпорының өмір сүру факторы);
• бұрыңғы стратегияларды білу;
• стратегияны таңдау барысында басқару иілмелілігін шектейтін акция иелерінің ықпалы;
• қажетті сәтті таңдаудан тәуелді болатын уақыт факторы.

Мәселелер бойынша  шешім қабылдау түрлі бағыттар бойынша  жүзеге асырылуы мүмкін: «төменнен жоғарыға», «жоғарыдан төменге», жоғарыда аталған екі бағытпен өзара байланыста (стратегия жоғарғы басқарма, жоспарлы қызмет пен жедел басқару бөлімшелері арасында өзара әрекет ету процесінде өңделеді). Кәсіпорын стратегиясын құру жалпы алғанда зор мәнге ие болуда. Бұл шешілетін мәселелердің басымдылығына, фирма құрылымын анықтауға, капитал салымдарының негізделуіне, стратегияны координациялау мен интеграциялауға қатысты.

Бизнес дамуының неғұрлым кең таралған, тәжірибемен  тексерілген және әдебиеттерде неғұрлым кеңінен ашылған стратегияларды қарастырайық. Әдетте бұл стратегиялар базисті немесе эталондық деп аталады. Олар кәсіпорын өсіміне қатысты төрт тәсілдемені көрсетеді және бір немесе бірнеше элементтер жағдайының өзгерістерімен байланысты: 1) өнім; 2) нарық; 3) сала; 4) сала ішіндегі кәсіпорын жағдайы; 5) технология. Элементтердің әрбір бес түрі екі жағдайдың бірінде болуы керек: әреке етуші жағдай немесе жаңа. Мысалы, өнімге қатысты:  сол өнімді  шығару шешімі немесе жаңа өнімді өндіруге ауысу.

Базалық, іскерлік стратегия корпоративті миссия негізінде құрылады, кейіннен компанияның түрлі бөлімшелері мен қызметтеріне сәйкес фукнционалдық стратегияларға жіктеледі. Аталмыш бағыттар бойынша фукнционалдық стратегиялырадың тәуелсіз құрылуы — бұл іскерлік менеджменттің «құрылмаған негізі», онда, мүмкін, тиімділіктің жоғары резервтері жасырылған шығар. Функционалдық стратегияға ерекше назар аудара отырып, қандай да бір функционалдық бөлімшенің белгілі бір іске салған салымына, сондай–ақ осы бөлімшені қаржыландыру көлеміне де нтижелі түрде ықпал етуге болады. Қазіргі таңда, функционалдық стратегия түсінігі ерекше мағынаға ие болды, себебі ол стратегиялық сананың тікелей бақылауда болған және корпоративті миссиямен байланысты болған билік ережелері мен нұсқауларына негізделген басқару деңгейіне енуді сипаттайды.

Неғұрлым төменгі  функционалдық деңгейлерде стратегиялық шешімдерді қабылдау саласының таралуы  компанияда бизнеске қатысты мүлдем жаңа тәсілдеменің қалыптасуына және бизнес саласында арнайы білімге  ие адамдарды лауазымға тағайындау мүмкіндіктеріне ықпал етеді. Функционалдық стратегияны өңдеу берілген қызмет шеңберінде лайықты іс - әрекетті іздеуді білдіреді.

Осылайша, функционалдық  стратегия функционалдық бөлімшенің мынадай бағдарына негізделеді: әрбір қызметкер өз іс-әрекетінің логикалық жалғасы деп түсінетін іскерлік стратегияны қалыптастыру. Осындай функционалдық стратегияны өңдеу көптеген компанияларда «қол жеткізілмеген шың» ретінде түсіндіріледі. Кадрлармен жұмыс және мәліметтерді электронды өңдеу сияқты қызметтермен жалпы іскерлік стратегияның сәйкес келуі белгілі қиындықтарға байланысты, ал өзге қызметтерге қатысты оны жүзеге асыру (ақпараттық қамтамасыз ету, даму және маркетинг) біршама оңайырақ.

 

Жоспарлаудың  кезеңдері. Жоспарлаудың бірінші кезеңі – сыртқы ортаны талдау:

- елдегі экономикалық  және саясаттық жағдайлардың (мемлекеттің  экономикалық саясаты, саясатты  тұрақтылық, мәдениетті ерекшеліктер);

- салалар (өсу  екпіні, айналымдық, халықаралық іс-қимылдар, қаржылық сипаттамалар);

- нарықтың (коньюктура дамуының өзгерулері және тенденциялары, альтернативті технологиялар, бәсекелестер, сатылымдар әдістері, жарнама, бағалар);

- сұраныстардың  (өзгерушілік, қалыптастырушылық  созылушылық);

- ресурстар  (орынбасушылық, бағалардың өзгеруі,  қоршаған ортаға әсері).

Жоспарды жүзеге асырушылар мекемеге қатысты сыртқы факторларды кәсіпорының мүмкіндіктерін және қауіп-қатерлерін анықтау үшін бақылайды. Ол төнуі мүмкін қауіп-қатерлердің алдын алу үшін жоспар құруға және төніп тұрған қауіпқатерді кез келген пайдалы мүмкіндіктерге айналдыруға арналған стратегияны жүзеге асыру, ұйымның мүмкіндіктерін болжау үшін уақыт береді. Бағаға қарағанда, стратегиялық жоспарлау процесі бұл қауіп-қатерлердің және мүмкіндіктердің ролі сыртқы ортаны талдау барысында нақты үш сұраққа жауап береді:

- дәл қазір  кәсіпорын қайда орналасқан?

- басшылықтың  ойынша, кәсіпорын келешекте қайда  орналасу керек?

- басшы кәсіпорынды бір жағдайдан екінші жағдайға қалай ауыстырады?

Жоспарлаудың  екінші кезеңі – мүмкіндіктердің  бағасы (ең бастысы, күнкөріс тәсілдері, кірістер, тәуекелдер). Кәсіпорынның потенциалдық мүмкіндіктерінің бағасы нарықтық сұраныс балансын кәсіпорынның өзінің шынайы мүмкіндіктерімен қамтамасыз етеді, өндірістік бағдарламасының дәйектемелерін және нарықтағы тәртібін шығарады, сонымен қатар үздік басқару шешімдерін қабылдайды.

Сұраныс мақсатымен мүмкіндік бағаларын бес қызметті қосу маңызды: маркетинг, қаржылар (бухгалтерлік есеп), операциялар, адами  ресурстар, кәсіпорынның мәдениеті және көрінісі.

Маркетингтің  қызметін зерттеу барысында талдауға және зерттеулерге арналған жеті облысқа көңіл аударған жөн:

- бәсеке-қабілеттілік  және рыноктың бөлігі;

- біркелкі еместік  және өнім ассортиментінің сапасы;

- нарықтық демографиялық  статистика;

- нарықтық зерттеулер  және жұмыстар;

- сатылымдарға дейін және сатылымдардан кейін тұтынушыларға игі қызметтер көрсету;

- нәтижелі өтім, жарнама және тауардың дамуы;

- кірістер.

Қаржылар (Бухгалтерлік есеп). Қаржылық жағдайды талдау кәсіпорында пайда түсіре алады және жоспарлау процессі нәтижесінің көтерілуіне әсер етеді. Қаржылық жағдайды заттық талдау кәсіпорында ішкі потенциалдық кемшіліктерді айқындайды, сонымен қатар оның бәсекелестерімен салыстыруда кәсіпорынның қатынасты жағдайын анықтайды. Қаржылық қызметті түсіну басшылыққа ұзақ мерзімді келешекте ішкі әлсіз және күшті жақтардың аумағын ашып береді [11,55 б.].

Операциялар. Операциялармен басқаратын  талдауларды үзіліссіз  жүргізу кәсіпорынның ұзақ уақыт  тіршілікте болуына ең маңыздысы. Операциялармен басқаратын қызметтің күшті және әлсіз жақтарын зерттеу барысында міндетті түрде жауап беру керек сұрақтарды келтіреміз.

Біз тауарларымызды және игі қызметтерімізді бәсекелестермен  салыстырғанда, төмен бағамен өндіре аламыз ба? Егер жоқ болса, онда неліктен?

- Жаңа материалдарға  қол жеткізе аламыз ба? Біз бір немесе тұтынушылардың шектелген көлеміне тәуелдіміз бе?

- Біздің жабдықтарымыз  дұрыс па және онымен жақсы  қызмет көрсетіледі ме?

- Артық материал  көлемінің төмендеуіне сатып  алынулар есептелген бе? Енгізілетін  материалдар және шығарылатын  өнімдерді бақылайтын пара-пар құрылғылар бар ма?

Жұмысшылардың жұмысын уақытша тоқтатуға әкеп соғатын  мерзімдік сұрауларға біздің өніміміз дайын ба? Егер осылай болса, онда бұл жағдайды қалай жөндеуге болады?

- Біздің бәсекелестерімізге  игі қызмет көрсете алмайтын  нарықтарға игі  қызмет көрсете аламыз ба?

- Бізде сапаны  анық және тұжырымды бақылау  жүйесі бар ма?

- Біз өндіріс  процессін қаншалықты анық жоспарладық  және жобаладық? Оның жақсаруы мүмкін бе?

Адамдық ресурстар. Кәсіпорындарда мәселелердің көпшілігі адамдарда болуы мүмкін. Егер кәсіпорында жақсы қызметшілер және басшылар, мақсатты орындар болса, онда оның әр түрлі альтернативті стратегияларға бағытталуына мүмкіндігі бар. Керісінше жағдайда, жұмыстың жақсаруына жету керек, өйткені бұл әлсіздік кәсіпорының болашақ қызметіне қауіпқатер төндіреді [16, 50 б.].

Кәсіпорынның  мәдениеті және көрінісі. Кәсіпорынның мәдениеті және көрінісі бірлестік  абыройымен күшейеді немесе әлсізденеді. Кәсіпорын өзінің мақсаттарына жетуіне  қатысты кәсіпорынның абыройы жақсы  ма? Ол өзінің қызметіне сәйкестендірілген бе? Осы даму кезеңінде бұл кәсіпорын басқалармен салыстырғанда қандай жағдайда?

Үшінші кезең  – кәсіпорынды дамытудың жолдарын таңдау. Ұлттық шаруашылықтың кәсіпкерлік  секторы экономикалық талдау үшін кәсіпорынның үлкен көлемін есепке алып, белгілер қатары бойынша топтастырылады. Меншік түрінің өлшемі, қызмет сипаттамасы, өсу қажеттіліктері бойынша өндіріс факторлары, құқықтық мәртебе бойынша топтастыру кеңінен таралған [16, 145 б.].

Меншік түрлері  бойынша кәсіпорындар келесілерге бөлінеді:

- жеке, толығымен  өзі жалғыз, тәуелсіз кәсіпорындар немесе оның құрамдық бөлімдерінде  біріктірілгендер.  Мемлекетте жеке меншік капиталдың бір бөлігі бар   кәсіпорындарды да жатқызуға болады;

- мемлекеттік,  яғни капитал және басқару  толығымен мемлекетке жатады;

- сонымен қатар  аралас та болады, яғни капиталдың  басым бөлігін иеленеді және  басқаруда  атқарушы рөл атқарады.

Кәсіпорын өлшемі бойынша кіші, орташа және ірі болып  бөлінеді. Әр елде кіші кәсіпорынға  әрқалай анықтама береді. Қазақстанда шағын бизнеске аз адамды тиесілі етеді. ҚР Үкіметінің 1997 жылдың 8 сәуірінен № 499 қаулысына сай шағын кәсіпкерлік кәсіпорындарына келесі сандағы жұмысшыларды енгіземіз: өнеркәсіпте, құрылыста және ауыл шаруашылығында – 50 адам, сауда-саттықта және тұрмыстық қызмет көрсетуде – 30 адам, көлік және байланыста – 25 адам, ғылым және инновациялық қызметте – 20  адам. 200 адамнан артық жұмыс істейтін кәсіпорын – орта бизнеске жатады.

Кәсіпорын қызметінің сипаттамасы бойынша топтастыру (өндірістік және өндірістік емес) олардың бөлінулерін өндірілетін ізгі және игі қызмет көрсетулерде ұйғарылады. Берілген топтастыру кәсіпорынның бөлімше құралдары бойынша оларды өнеркәсіптік, ауылшаруашылық, көліктік, банктік, сақтандыру және тағы басқаша да топтастыруға жақын.

Кәсіпорынның өндірістік факторларының белгілері бойынша топтастыруы кәсіпорынның еңбек, капитал, материал, ғылыми сыйымдылықтарын қарастырады. Құқықтық мәртебе бойынша Қазақстан Ренспубликасында ең алғаш жауапкершілігі шектеулі кәсіпкерлерді, мемлекетті және муниципалды унитарлы мекемелерді ерекшелейді.[kgl]