Ассотриментная политика предприятия

Гармоничность (согласованность) ассортимента - отражает степень совместимости различных товарных линий с точки зрения их использования, производства, каналов распределения и других показателей. Ассортимент является гармоничным, если предприятие предлагает близкие по назначению, удовлетворяемой потребности или еще какому-либо критерию товары, например, можно считать гармоничным ассортимент магазина детских товаров, если в продаже представлены такие группы товаров, как детская одежда, игрушки, детское питание, коляски, детская мебель и т.п.

Обновляемость ассортимента характеризуется количеством новых товарных позиций в ассортименте. Коэффициент обновления рассчитывается по формуле:

 

 (1.2)

 

где Q – количество новых ассортиментных позиций, появившихся за год;

H – насыщенность номенклатуры.

В стабильный отраслях коэффициент  обновления на уровне 10-20%, для быстроразвивающихся  отраслей он равен 50%.

Рассмотренные выше показатели позволяют  анализировать эффективность построения товарной номенклатуры промышленного предприятия, а также управлять номенклатурой и ассортиментом.

Формирование торгового ассортимента – деятельность по составления набора товаров в соответствии со спросом  субъектов рынка, позволяющие удовлетворить реальные и или прогнозируемые потребности, а также достигнуть целей, определенных руководством предприятия.

 Система формирования ассортимента включает следующие основные моменты:

 1) Определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках.

 2) Оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям.

 3) Критическая оценка выпускаемых предприятием изделий в том же ассортименте, что и в п.п. 1 и 2, но уже с позиции покупателя.

 4) Решение вопросов, какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности; следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля.

 5) Рассмотрение предложений о создании новых продуктов,

усовершенствование существующих, а также о новых способах и областях применения товаров.

 6) Разработка спецификаций новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей.

 7) Изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности.

 8) Проведение испытаний (тестирование) продуктов с учетом потенциальных потребителей в целях выяснения их приемлемости по основным показателям.

 9) Разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно качества, фасона, цены, наименования, упаковки, сервиса и т.д. в соответствии с результатами проведенных испытаний, подтверждающих приемлемость характеристик изделия или предопределивших необходимость их изменения.

 10) Оценка и пересмотр всего ассортимента.

 Планирование и управление ассортиментом — неотъемлемая часть маркетинга. Даже хорошо продуманные планы сбыта и рекламы не смогут нейтрализовать последствия ошибок, допущенных ранее при планировании ассортимента.

 

1.2 Управление товарный  ассортиментом

 

Управление ассортиментом  – деятельность, направленная на достижение требований рациональности ассортимента. Она предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности: научно-технической, проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения задачи научного управления ассортиментов заключается в сложности объединения всех этих элементов для достижения поставленной конечной цели – оптимизации ассортимента с учетом запросов обслуживаемого контингента. Поэтому в данном вопросе решающее слово должно принадлежать маркетологам.

Процесс управления ассортиментом в торговле и товарной номенклатурой на производстве носит  циклический характер. Цикличность  заключается в повторяемости  процедур: формирование целей и задач; сбор, обработка и анализ информации; разработка и оценка вариантов решений; принятие решения и контроль за его выполнением.

Управление товарным ассортиментом – значит постоянно  предлагать рынку такой ассортимент  товаров, который удовлетворяет  покупателей с точки зрения его  широты, глубины, насыщенности, гармоничности.

Принимая решения  о широте, глубине, насыщенности и  гармоничности товарного ассортимента, необходимо постоянно проводить  оценку выпускаемой продукции. Поэтому  следует постоянно анализировать  соответствие производимых изделий  запросам покупателей и на этой основе принимать решения о: снятие с производства устаревших товаров, модификации изготовляемых товаров, разработке новых видов продукции.

Основополагающими элементами управления ассортиментом  являются: планирование ассортимента; организация; контроль.

При контроле важную роль в управлении ассортиментом играют технические  нормативные правовые акты и технологические  документы, регламентирующие базовую  широту и полноту ассортимента. Наряду со стандартами ассортимент товаров приводится в каталогах, прейскурантах, прайс-листах, которые составляют предприятия изготовители или торговые организации. Эти документы выполняют двойную функцию. Они информируют потребителей об ассортиментных и стоимостных характеристиках товаров.

Достаточно эффективным методом управления товарным ассортиментом на западе является портфельный подход. Наиболее известными матрицами в данной области являются матрица "Бостон консалтинг групп" и матрица “Маккинси”.

 Концепция портфеля товаров  берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие — на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи — рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

Применительно к маркетингу эта  концепция рассматривает товары в роли инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле продуктов. Некоторые товары, особенно новые, будут обладать высоким потенциалом доходности в будущем. При этом они являются высоко рискованными для вложения средств и могут требовать значительных денежных инвестиций в процессе разработки. Другие могут находиться на стадии упадка и являться кандидатами на устранение. Некоторые товары в состоянии приносить высокие прибыли, используемые для финансирования разработки более новых.

Портфельные модели, такие как матрица  долей рынка Boston Consulting Group, являются синонимами разработки концепций маркетингового планирования. Модель портфеля долей  рынка, часто упоминаемая как  матрица BSG, классифицирует каждое предприятие или товар по уровню текущего рыночного роста и величине занимаемой доли рынка. Рыночный рост служит для оценки потребности в финансировании, а относительная доля рынка используется для отражения прибыльности. Относительная доля рынка представляет собой отношение доли, занимаемой товаром, к доле, занимаемой крупнейшим на рынке конкурентом.

Логика данной модели основана на динамике жизненного цикла товара (уровень  рыночного роста) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). В  простейшем виде модель разделяет рост и относительную долю на низкие и высокие. Отражая будущие перспективы и риски, каждый товар относится к одной из следующих групп: «звезда», «дойная корова», «собака» и «трудный ребенок/знак вопроса». Модель использует такую матрицу для определения собственных задач по достижению доли рынка и по инвестициям для каждой категории.

Матрица "Бостон консалтинг групп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок, обслуживания или уйти с рынка.

Основной недостаток данной модели в том, что она слишком упрощает сложные ситуации, приводя к очень  уж гладким решениям. Чтобы модель стала полезной, необходимо решить проблемы измерения и определения  значений, соответствующих товарам. Создание грамотного портфеля товаров требует четкого определения рынков. Анализ моющих средств компании Unilever, проведенный на рынке аналогичных товаров, показал, что они — «собаки», В действительности же они представляли собой буквально золотые жилы, приносившие компании значительную прибыль. Когда исследование было проведено повторно на уровне сегментов рынка, оказалось, что Unilever располагал значительным количеством «звезд» и «дойных коров».

Отметим, что данный тип анализа  стремится к ограничению проблемы и сосредоточению внимания на немногих вариантах, которые могут не подойти к конкретной ситуации. Например, замечание о том, что «дойные коровы» существуют для получения средств, не учитывает различия между товарами, занимающими крупные доли зрелых рынков, обладающими долгосрочными перспективами прибыли с притоком денежных средств, требующими реинвестиций и защиты рыночной позиции, и товарами, не имеющими перспектив на будущее и используемыми для получения максимальной сиюминутной прибыли.

Кроме того, опасность заключается в рассмотрении доли рынка как «вещи в себе», а не как средства обеспечения прибыльности. Хайнц в 1970 году обнаружил, что целеустремленная направленность на рыночное доминирование и максимизацию занимаемых долей рынка не обязательно ведет к долгосрочному успеху³.

Тем не менее портфельная концепция, разработанная BCG, может внести практический вклад в стратегическое планирование, если осознать ее ограничения:

• она является полезным инструментом в понимании места товара относительно других товаров в портфеле продуктов и определении тех из них, которые требуют значительных инвестиций в улучшение позиции на рынке. Она помогает сосредоточить внимание на проблемных товарах, требующих принятия управленческих решений.
• как и теория жизненного цикла товара, портфельная концепция предполагает конкурентное развитие товара из «трудного ребенка» в «звезду» и далее — в «дойную корову» по мере созревания рынка, подчеркивая важность завоевания доли рынка в период его роста.
• она подчеркивает необходимость сбалансированного портфеля товаров, чтобы были профинансированы новые начинания и обеспечено получение прибыли.

 

1.3 Методы планирования ассортимента

Существуют  различные методы планирования ассортимента продукции. Наиболее распространенными  из них являются:

• Метод операционного рычага;
• Метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ;
• Метод линейного программирования.

Ориентация на методы анализа - наиболее рациональный выбор при стратегическом планировании деятельности малых предприятий, для которых характерно отсутствие значительных средств и времени для проведения серьезных проектных исследований.

Рассмотрим наиболее распространенный из них, основанный на концепции операционного (экономического) рычага. Этот метод  сочетает в себе предельную простоту и эффективность, т.е. качества, делающие его незаменимым при анализе хозяйственного состояния любого предприятия, и в частности, малого промышленного предприятия.

1) Метод операционного рычага.

Этот метод называется также  операционным анализом, или анализом “Издержки – Объем – Прибыль”, широко применяемым в западных финансово-экономических исследованиях, где он носит название CVP-анализ.

 Ключевыми понятиями операционного анализа являются: операционный (экономический) рычаг, порог рентабельности (точка безубыточности), закон финансовой прочности (устойчивости) предприятия.

Названные элементы следует дополнить  маржинальным доходом, так как именно его использование позволяет  оценивать операционные прогнозы на основе соотношений постоянных и  переменных затрат, которые и определяют силу воздействия операционного рычага. Напомним; что чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага.

Исходными понятиями являются: переменные и постоянные издержки предприятия, выручка от реализации, объем произведенной продукции в натуральном выражении.

Широкое использование маржинального  дохода в анализе позволяет формировать  оптимальный ассортимент производства, определять цену, объем производства и продаж для получения планируемой  прибыли, учитывать ограничения на ресурсы, финансовые возможности при выборе продукции, определять, какие из товаров выгоднее производить, а какие покупать; обосновывать выбор оборудования, технологий производства и др. Что касается критических соотношений, при маржинальном анализе выявляется не только критический объем продаж, соответствующий точке безубыточности, но и объем продаж, обосновывающий решения производить или покупать», выбора машин и оборудования, анализа эффективности технологий при планировании и прогнозировании производства.