Антикризова стратегія керування підприємством

На відміну від поточного  контролю, стратегічний контроль базується  на ймовірніших оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба  встановлювати; необхідні так звані  «контрольні точки» (наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати  та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим грунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті[9.c.128].

Стратегічний контроль полягає  у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе  їхня реалізація до досягнення цілей. Він    не може існувати без  поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства. Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка  дає

 

- контроль ефективності  виконаних заходів і робіт;

- заслуховування на засіданнях  керівних органів програм інформації  про виконання найважливіших  робіт та етапів, а також окремих  виконавців завдань, що не відповідають  встановленим параметрам.

Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому  режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо.

Стратегічні програми виконуються  в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання  інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців.

Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу  наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).

Наведемо приклад звіту  та зведення про хід робіт за програмою. Такий документ, як організаційний графік, форми оперативної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координувати діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм  і планів. Організаційний графік дає  змогу ретельно готувати рішення  та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною  та ефективною. На основі звітності  складаються графіки, де можна порівнювати  планові й фактичні параметри  виконуваних робіт (насамперед відхилення в затратах грошей та часу)[10.c.48].

Кожен керівник має знати  відповідь на таке запитання: «Коли  починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це частина будь-якої діяльності, тому він супроводжує  кожну управлінську операцію з прийняття  та виконання рішень, у тому числі  стратегіч-них. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасному та якісному виконанню робіт.

 

Таблиця 1.3

Приклад заповнення зведення про хід робіт зі стратегічної програми _______________________________________

Керівник  програми ________ «   » 20__ р.   ПІБ			Зведення  про хід роботи зі стратегічної програми станом на _______________
№ п/п	Підрозділ, відповідальний виконавець, шифр роботи	Питання, що потребують вирішення	Термін за планом	Термін, встановлений виконавцем, і причини його змін	Запропоноване рішення
1.	Відділ організаційного  аналізу І. І. Іваненко 12509 – 12510	Розробка  та затвердження організаційної структури	30.10.08	15.11.2008 - введення  додаткового під­розділу (групи)  для розробки нового дизайну  продукції СГЦ-4	Погодитись. Кінцевий термін такий самий
2.	Відділ організаційного  аналізу І. І. Іваненко 12512 – 12590	Розробка  положення про службу маркетингу СГЦ – 4	—	Нова, додаткова  робота для відділу органі­заційного аналізу, не передбачена графіком. Термін 15.11.2008 — 30.10.08 не влаштовує	Залучити  до розробки представників централізованої  служби маркетингу. Забезпечити закінчення роботи до 15.11.08

Таблиця 1.4

Приклад заповнення звіту про хід робіт із стратегічної програми

№ п/п	Керівник  підрозділу (етапу, блоку завдань)		С. М. Зінченко		Звіт  про хід роботи				Дата  заповнення 15.08.08
	Відповідальний виконавець		І. І. Іваненко						Стор. 1, всього стор.-1
	Номер події		Тривалість  роботи		Фактичні терміни		шифр змін	Фактична тривалість (дні)/ трудомісткість чол/год	Примітка Номер документа
	початкової	кінцевої	мін-на	мак-на	початок роботи	закінчення  роботи
1	12502	12503	15	20	30.08.08
2	12506	12507				10.07.08		30/165	Службова записка
3	12509	12510	20	22	10.07.08		30
4	12512	12514	35	40			30
5	12512	12590	25	30			40
6	12513	12517					50
7	12518	12520	10	15	30.07.08		60		Результати перевірки

планування протікає в умовах неминучої неоднозначності  ситуації і прагнення до певності позиції, що дозволяє достатньо впевнено діяти. При аналізі ситуації, висуванні  гіпотез щодо можливого розвитку подій у майбутньому менеджмент повинен відкидати частину інформації, що викликає небезпеку помилок у доборі і неврахуванні окремих чинників. Тому весь процес менеджменту повинен знаходитися під постійним контролем. Таким чином, на контроль покладається компенсуюча функція, що обмежує ризик неправильного вибору у процесі планування та забезпечує постійну перевірку надійності процесу планування і реалізації.

Як показано на рис. 1.1, стратегічний контроль містить у собі контроль стратегічних передумов і контроль стратегічного управління, що відбуваються у рамках стратегічного нагляду. 

Рис. 1.1. Процес стратегічного контролю

Контроль передумов охоплює  припущення, зроблені у процесі планування, наприклад, поточний контроль можливої динаміки темпів приросту, курсів основних валют або числа безпосередніх  конкурентів.

Контроль реалізації спрямований  на врахування відхилень у процесі  втілення стратегії. Він може здійснюватися  у формі контролю досягнення заданих  проміжних цілей, наприклад, шляхом перевірки того, чи були плани інвестицій виконані у встановлені терміни[7.c.201].

Функція стратегічного контролю належить керівнику підприємства, оскільки він у ринкових умовах є менеджером і повинний контролювати хід виконання  поставлених перед підприємством  цілей. Він самостійно здійснює оперативний контроль, що включає контроль річних планів, прибутковості (рентабельності) й ефективності. 

Контроль річних планів має ціль  переконатися, що підприємство виходить на заплановані на конкретний рік показники продажів, прибутків та інші цільові параметри. Процес контролю річних планів складається з чотирьох етапів (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Процес контролю річних планів

Установлення контрольних показників	Виміри показників ринкової діяльності	Аналіз результатів	Коригувальна дія
Чого ми хочемо досягти?	Що відбувається?	Чому так відбувається?	Що треба зробити, виправити?

Аналіз продажів полягає у вимірі й оцінці проведених продажів у зіставленні з плановими показниками. При відхиленні фактичних результатів від планових варто з'ясувати причини відхилення і запропонувати міри для виправлення даного положення [6.c.361].

Аналіз ринку включає аналіз ринкової квоти. Мова йде про аналіз частки ринку, яка зайнята підприємством в розрізі продуктів і клієнтів. Нижче наводиться пропонована нами таблиця контролю результатів по займаній частці на ринку по продуктах і клієнтам (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Контроль результатів  по займаній частці на ринку

Продукт	Займана частка (у %)		Відхилення D(+ / -)	Коригувальна дія
	план	факт
Продукт А
Продукт Б
.........

 

Таблиця 2.3

Контроль діяльності продаж підприємства у відношенні клієнтів

Відповідальний співробітник	Плановане число контактів	Число здійснених контактів	Результат
Співробітник  А
Співробітник  Б
..........

 

Інша таблиця дозволяє простежити хід виконання плану  дій у відношенні клієнтури (як існуючих, так і потенційних), закріпленої  за відповідальним співробітником підприємства (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Контроль виконання плану  дій у відношенні клієнтури

Місяць			Співробітник
Існуючі клієнти		Продукція А	Продукція Б	.......	......
Найменування	Сегмент
«ТОВ» "МРІЯ"	виробниче підприємство

 

Місяць			Співробітник
Потенційні клієнти		Продукція А	Продукція Б	.......	......
Найменування	Сегмент
ТОВ"БУМ"	будівельне підприємство

 

За відповідальними співробітниками  закріплюються клієнти (існуючі  і/чи потенційні) визначених сегментів, у відношенні яких вони проводять  відповідні маркетингові заходи. Такий  підхід дозволяє:

• утягнути співробітників підприємства у реалізацію маркетингових заходів;
• чітко закріпити за працівниками конкретних клієнтів, які б уже знали при звертанні на підприємство, з ким контактувати;

E. Пропозиції: показує, скільки пропозицій було висунуто під час переговорів.

F. Результати: указуються результати (як позитивні, так і негативні) на висунуті пропозиції.

G. Висновки: розглядаються ті дії по обслуговуванню клієнтів, що привели до придбання продукції.

Ефективність проведених заходів можна розрахувати за допомогою наступних формул:

Ефективність контактів = B/A (у %)

Ефективність залучення = C/B (у %)

Ефективність бесіди = D/C (у %)

Ефективність переговорів = E/D (у %)

Ефективність загальної  дії = G/A (у %) 

Даний контроль доцільно проводити  періодично (раз на місяць, наприклад) і при необхідності уживати відповідних  заходів. У результаті контролю виявляються  сильні і слабкі сторони комерційної  діяльності підприємства, тобто визначаються відхилення від запланованих показників. 

Стратегічний контроль включає  оцінку ефективності стратегії підприємства і маркетинговий  аудит чи ревізію. Стратегічний контроль повинний здійснюватися  на рівні усього підприємства. Основними  атрибутами, що характеризують орієнтацію на маркетинг, є філософія клієнтури, інтегрована організація маркетингу, адекватна маркетингова інформаційна система, стратегічна орієнтація і  поточна ефективність. Маркетинговий  аудит являє собою комплексне, системне, безстороннє і регулярне  дослідження маркетингового середовища підприємства, його задач, стратегій  і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і  можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій по удосконалюванню маркетингової діяльності. Маркетинговий аудит включає перевірку наступних факторів:

- структурних характеристик  ринку, на якому діє підприємство;

 

 

Список використаних джерел:

1. Анализ экономики. Страна, рынок, фирма./ под ред. Проф. В.Е. Рыбалкина, Учебник. - М., 2005. - 187 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2000.
3. Боумзн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 2004. - 252 с.
4. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчпн М.І., Піча Ю.В. Економіка підприємства - К.: "Каравела"; Львів: "Новий світ - 2000", 2001. - 298 с.
5. Вайсман Арнольд. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. - Москва: Экономика, 2003. - 167 с.
6. Економіка підприємства. Збірник практичних задачі і конкретних ситуацій: Навч. Посібник. / За ред. С.Ф.Покропивного. – К.: КНЕУ, 1999.
7. Економіка підприємства: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисциплін / О.Г.Швиданенко та інші – К.: КНЕУ, 2000.
8. Економіка підприємства: Структурно-логічний навч. посібник/ За ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2001. - 457 с.
9. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2002. -223с.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание, - М.: Гардарика, 2004. – 235 с.