Антикризова стратегія керування підприємством

ВАРІАНТ 3

 

Завдання 1. Виберіть варіант правильної відповіді:

 

1. До передбачених  варіантів досягнення мети у  моделі BCG відносять:

а) збільшення частки ринку;

б) боротьба за збереження частки;

в) звільнення від даного виду бізнесу;

г) всі відповіді вірні.

 

2. Мета портфельного  аналізу:

а) оцінка можливостей організації;

б) відповідь на питання, що постають перед фірмою;

в) відповіді а) та б);

г) не має вірних відповідей.

 

3. До критеріїв  ранжування цілей диверсифікації належать:

а) очікуване економічне середовище;

б) широта асортименту;

в) відповіді а) та б);

г) не має вірних відповідей.

 

4. До критеріїв  синергізму належать:

а) якісна сумісність;

б) можливість нових придбань;

в) відповіді а) та б);

г) не має вірних відповідей.

 

5. Головною проблемою  портфельного аналізу є те, що:

а) мета організації описується не єдиним показником, а цілим набором  показників;

б) неповнота інформації;

в) відповіді а) та б) вірні;

г) немає вірної відповіді.

 

6. Наступною проблемою  портфельного аналізу є:

а) мета організації описується не єдиним показником, а цілим набором  показників;

б) неповнота інформації;

в) відповіді а) та б) вірні;

г) немає вірної відповіді.

 

7. Стратегічний  стиль управління передбачає, що:

а) керівництво контролює  ступінь ефективності співпраці  різних підрозділів організації;

б) кожному підрозділу або  дочірній організації надається  повна незалежність в сенсі власних  цілей зростання і рентабельності;

в) відповіді а) та б) вірні;

г) немає вірної відповіді.

 

8. Конгломератний  стиль управління передбачає, що:

а) керівництво контролює  ступінь ефективної співпраці різних підрозділів організації;

б) кожному підрозділу або  дочірній організації надається  повна незалежність в сенсі власних  цілей зростання і рентабельності;

в) відповіді а) та б) вірні;

г) немає вірної відповіді.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Завдання 2. Дайте відповідь на питання:

 

1. Розробка антикризових стратегій

  Розробка антикризової стратегії керування підприємством: Фактори криз на різних стадіях життєвого циклу підприємства (эксплерент, патиент, виолент, коммутант). Етапи розробки й реалізації антикризової стратегії керування підприємством, формування її цілей. Усунення причин кризи шляхом посилення або зм'якшення впливу відповідних факторів з урахуванням наявних обмежень.  
    Розробка стратегії по висновку неплатоспроможного підприємства зі стану кризи. Виявлення факторів впливу, істотні й несуттєві фактори. Антикризові програми і їхнє ресурсне забезпечення. Завдання формування ресурсного балансу. Реалізація антикризової стратегії керування підприємством. Контроль і оцінка виконання антикризових програм. Коректування антикризових програм у рамках обраної антикризової стратегії. Оперативне коректування антикризової стратегіїПричини й фактори криз на підприємствах: Причини виникнення кризових явищ різняться залежно від того, на якій фазі економічного циклу перебуває підприємство. Эксплерент підприємство-новатор, що свідомо працює з високими ризиками. Воно пропонує нові товари й технології, створює нові сегменти ринку або кардинально перетворює старі.  
Для такої фірми одержання прибутку визначається не фінансово-економічними умовами, конкуренцією з виробниками подібної продукції, а новизною ідей, обдарованістю співробітників, удачливістю. Умови виникнення эксплерентов складаються в наявності: оригінальної ідеї, мети й шляхів її досягнення; фахівців, зацікавлених у досягненні цієї мети; певних перспектив виробництва й збуту (затребуваність) цих нових товарів. У випадку подолання ризиків розвитку виолент може стати патиентом.  
    Патиент підприємство, що працює у вузькому, але досить стабільному сегменті ринку, задовольняє досить специфічні, але стабільно існуючі на ринку потреби. Патиент можна розцінювати як результат перетворення эксплерента, що успішно реалізував і реалізовує свої ідеї й новації. Для патиента характерна наявність: вузької ніші на ринку; спеціальних умов діяльності; чітко диференційованого продукту. Умови виникнення патиента укладаються в наявності:  
 
Визнаних ринком нових товарів, продуктів, послуг; фахівців, зацікавлених у створенні (завоюванні) і збереженні даного сегмента ринку; перспектив розвитку цього сегмента ринку; необхідних і достатніх коштів, інвестицій для збереження й розвитку. Саме спеціалізація дозволяє досягти на малих серіях такі якості продукту, які недоступні в масовому виробництві. Існує три умови виникнення виолента: упевнене освоєння сегмента ринку плацдарм; наявність фахівців, зацікавлених у розширенні сфери діяльності; стабільні перспективи збуту.

      У сучасних умовах діяльність переважної більшості українських

підприємств залишається  незадовільною, тому що їх керівництво  не в

змозі адаптувати свій стиль  управління та використовувати адекватні

методи щодо розв’язання  кризових ситуацій. Унаслідок цього  виникає

об’єктивна необхідність застосування нових видів стратегічного

управління, а саме антикризового  управління. Слід зазначити, що в

антикризовому управлінні вирішальне значення має відігравати стратегія

управління, в якій основна  увага повинна приділятися проблемам  виходу

з кризи. Пошук напрямів виходу підприємства з економічної кризи

безпосередньо пов’язаний з усуненням причин, які її зумовлюють. Для

цього необхідно здійснити  ретельний аналіз зовнішнього і  внутрішнього

середовища, виділити компоненти, які впливають на нього, зібрати  та

відслідковувати інформацію про кожну складову і на основі оцінки

реального становища підприємства з’ясовувати причини кризового  стану.

Отже, у процесі планування виходу з кризового становища

особливу увагу слід приділяти  розробці антикризової стратегії діяльності

підприємства та визначенню тактики її реалізації. Розробка антикризової

стратегії діяльності підприємства складається з таких етапів: перший етап

- визначення місії новостворених  підприємств або перегляд місії  і системи

цілей для вже існуючих; другий етап - аналіз внутрішніх і зовнішніх

факторів кризової ситуації на підприємстві; третій етап - аналіз

альтернатив і вибір адекватної антикризової стратегії.

Антикризове управління повинно  починатися з моменту виникнення ідеї

про створення підприємства. Саме в цей момент ініціатор підприємницької

діяльності має визначитися  з потенційними негативними та позитивними

чинниками, які можуть вплинути на функціонування підприємства за

обраним напрямком. У даному зв’язку першочерговим завданням

підприємця повинно бути глибоке дослідження найбільш вагомих

факторів, які визначають можливості або перепони, а також  вибір такої

сфери діяльності підприємства, яка, з одного боку, відповідала б  його

інтересам і цілям, а з  іншого - його потенційним можливостям  об’єктивно

оцінити загрозу підприємницькій  діяльності. Отже, всі сили підприємця

повинні бути зосереджені  на виборі місії, яка продиктована, насамперед,

мотивом досягнення стійкого прибутку в розмірах, достатніх для

постійного нарощування  стратегічного потенціалу підприємства і рівня

його конкурентної переваги. Що ж стосується підприємств, які

перебувають в кризовому  стані, то кожен керівник повинен  знати, чи зможе

він в рамках вже існуючої місії вийти з кризи і досягти  конкурентних

переваг, як на внутрішніх, так  і зовнішніх ринках. У цій ситуації

актуальними є питання  диверсифікації діяльності: чи дозволить

підприємству існуюча  місія при необхідності розширити  діяльність і

наскільки його керівництво  здатне знайти аргументи щодо коригування

місії. Якщо воно зможе знайти відповіді на поставлені питання, то можна

з упевненістю стверджувати, що реальна можливість для виходу з

економічної кризи існує.

Місія передбачає формування основних передумов діяльності

підприємства в умовах різного впливу на неї з боку зовнішнього

середовища і певних складових  її внутрішньої природи та організації, а

також розробку основної концепції, цілей і завдань, які відкриваються

перед підприємством з  урахуванням перспектив їх реалізації. Місія

повинна забезпечувати підтримку  певного конкурентного статусу

підприємства і надати йому конкурентну перевагу на тривалий період.

Процес формування місії  підприємства передбачає також створення

механізму економічної безпеки, під яким слід розуміти захищеність

науково-технічного, технологічного, виробничого і кадрового потенціалу

підприємства від прямих і непрямих економічних загроз, пов’язаних з

неефективною науково-промисловою  політикою держави або

формуванням несприятливого зовнішнього середовища, та здатністю  до

його відтворення. Задіяний потенціал виступає основним стабілізуючим

фактором антикризового  розвитку, гарантом економічного зростання  та

незалежності підприємства. Механізм економічної безпеки передбачає

заходи щодо збереження створеного потенціалу, пошук додаткових джерел

ресурсного (фінансового) забезпечення, способи конкурентної боротьби

при завоюванні міцних позицій  на зовнішніх та внутрішніх ринках

конкурентоспроможної продукції [1, с. 17].

У сучасних умовах зовнішнє середовища все більше стає джерелом

проблем для сучасних керівників, оскільки саме від зовнішніх факторів

залежить виживання підприємств. У результаті аналізу зовнішнього

середовище повинні бути прийняті ефективні стратегічні  рішення. Інакше

підприємство обмежиться тільки спостереженням за певною галуззю. На

цьому етапі також існує  загроза занадто захопитися збором інформації при

відсутності чітко сформульованих цілей аналізу. Після проведення аналізу

всі рішення повинні бути зорієнтовані на використання можливостей  і

захист від загроз, пов’язаних із змінами в зовнішньому середовищі. У

даному контексті необхідно  пам’ятати, що аналіз зовнішнього середовища

доречно проводити через  диференціацію останнього на макросередовище

та мікросередовище. Внутрішнє  середовище (мікросередовище)

підприємства, в якому  приймаються конкретні рішення  щодо бізнесу,

інтерпретується як універсальне, і не залежить від форми організації

підприємства. Воно об’єднує всі функціональні середовища всередині

виробничої системи.

У мікросередовищі рішення  щодо діяльності підприємства приймаються  в

умовах впливу на нього  сил з найближчого оточення, генераторами якого

є постачальники, споживачі, робоча сила, фінансові інститути, конкуренти

та інвестори. Підприємство контактує з цими силами постійно і тому

повинне знати, чого можна  чекати від їх впливу і як можна  подолати

цей вплив відповідно до основних концепцій діяльності підприємства при

обраній місії.

     До зовнішнього середовища, яке не буває стабільним, можна віднести

податкову політику, економіко-правову, науково-технічну сфери держави,

з якими підприємство контактує  у процесі своєї діяльності.

Список використаних джерел:

1. Бендиков М.А. Экономическая безопасность

промышленного предприятия в условиях кризисного

развития. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №

2. – с.17-29.

2. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный

менеджмент. – СПб. Питер, 2001. – 432 с.

3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.

Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ИНФРА-М,

2002. – 288 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702

5. Національна стратегія  розвитку «Україна – 2015».- К., 2009, 116 с. – С. 55.

6. Соціальний розвиток  України: сучасні трансформації  та перспективи / С.І. Бандур, Т.А.  Заяць, В.І. Куценко та ін. – Черкаси: Брама-Україна, 2006. - 620 с.

7. Сардак С.Е. Перспективні напрями соціально-економічного розвитку України // Бюлетень Міжнародного Нобелівського економічного форуму, 2010, № 1 (3). Том 2. - С. 277-285.

 

2. Завдання стратегічного контролю.

Сформований «стратегічний  набір» підприємства — це своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі  розвитку підприємства. Але недостатньо  визначити ці способи, треба в  кожний момент знати, на якому етапі  розвитку перебуває підприємство, наскільки  воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання  допоможе стратегічний контроль.

Стратегічний контроль —  це особливий вид управлінської  діяльності на підприємстві, що полягає  у спостереженні та оцінці проходження  процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених  цілей та виконання обраних стратегій  через встановлення стійкого зворотного зв’язку.