Антикризисное управление

Рассмотрение антикризисного управления в стратегическом плане также  не считается целесообразным, поскольку  стратегическое планирование основной своей целью ставит разработку плана  развития предприятия на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три  года), в то время как антикризисное  управление призвано выводить (или  предотвращать) предприятие из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходимо не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает вариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12-18 месяцев). Антикризисной менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития компании и носит характер оперативного «хирургически-экономического» вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предприятия. В случае положительного исхода антикризисного управления (предприятие выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), предприятие может продолжать реализацию стратегического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в  России экономических реформ. Воздействие  на предприятие с помощью института  банкротства позволяет перестроить  не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический  климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство  неэффективно работающих и финансово  слабых производств является основой  структурной перестройки российской экономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ..

Процесс реализации антикризисных  процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.

Мировой опыт показывает, что антикризисный  процесс в условиях рыночной экономики  – управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное  управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление – применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному  предприятию. Антикризисное управление связано с отношениями, складывающимися  на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов  производства продукции, возникновения  сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым  платежам и т.д.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого  спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью  предприятия.

Антикризисное регулирование –  это воздействие на должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и  нормативно-правового воздействия  со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных  ситуаций, предотвращение банкротства  или ликвидацию в случае неэффективности  его дальнейшего функционирования.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

-         совершенствование  законодательной базы о несостоятельности  (банкротстве) предприятий;

-         осуществление  мер по оздоровлению жизнеспособных  предприятий, включая оказание  государственной поддержки неплатежеспособным  предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий;

-         принятие  правительством РФ мер, направленных  на преодоление кризиса неплатежей;

-         приватизация  и добровольная ликвидация предприятий-должников

-         создание  института арбитражных и конкурсных  управляющих.

Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по делам  о несостоятельности и финансовому  оздоровлению (ФСДН).

ФСДН выполняет следующие функции:

-         анализирует  экономическое и финансовое состояние  предприятий, имеющих признаки  несостоятельности, подготавливает  рекомендации по их устранению;

-         проводит  работу по формированию принципов,  критериев оценки неплатежеспособности  предприятий, ведет учет неплатежеспособных  предприятий;

-         выступает  уполномоченным представителем  собственника государственного  предприятия в тех случаях,  когда процедурами, применяемыми  к предприятию-должнику, предусматривается  участие собственника предприятия.

Антикризисный процесс – применение к предприятию-должнику реорганизационных  или ликвидационных процедур – начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия  могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может  привести к ликвидации вполне перспективных  предприятий, к санации явно несостоятельных  предприятий, обострению интересов  должников и кредиторов.

Основными этапами антикризисного управления являются:

в случае выявления фактов проблемности при диагностике финансового состояния

-         разработка  бизнес-плана финансового оздоровления  предприятия;

-         регулирование  процесса финансового оздоровления;

-         оценка  глубины финансового и экономического  кризиса предприятия и эффективности  мер по финансовому оздоровлению;

-         выбор  и реализация антикризисных процедур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. РОЛЬ И ФУНКЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО  РЕГУЛИРОВАНИЯ

В антикризисном управлении предприятием решающее значение имеет построение тщательно продуманной стратегии  управления. Поэтому, не-обходимый начальный этап в разработке стратегии антикризисного управления предприятием - комплексная и своевременная диагностика его состояния. Ди-агностику кризиса на микроуровне можно разбить на два этапа - качественной и количественной идентификации объекта. Для выявления кризиса в процессе диагностики используются следующие методы - аналитические, экспертные, методы линейного и динамического программирования, построение экономико-математических моделей исследуемого предприятия. В работе диагностика кризиса на предприятии анализируется с учётом всех рассмотренных выше подходов.

В финансовом подходе последовательно  анализируются: макросреда предприятия (политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение); конкурентная среда предприятия (покупатели, поставщики, конку-ренты внутри отрасли, новые  потенциальные конкуренты, товары-заменители); внутренняя среда предприятия (оценка эффективности текущей стратегии, SWOT-анализ, оценка конкурентоспособности цен и издержек предприятия методом «цепочки ценностей», угроз и возможностей для предприятия).

С точки зрения финансового подхода, сущность антикризисной стратегии  заключается в маневре денежными  потоками для заполнения разрыва  между их расходованием и поступлением. Антикризисное управление допускает  любые потери (в том числе и  будущие), ценой которых можно  добиться восстановления платежеспособно-сти предприятия сегодня. Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации осуществляется последовательно в три этапа:

* Устранение   неплатежеспособности: продажа   краткосрочных   фи-нансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов, деинвестирование. продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы;

 

*  Восстановление финансовой  устойчивости: остановка нерентабельных производств, выведение из состава предприятия затратных объектов, совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии, уменьшение текущей финансовой потребности, выкуп долговых обязательств с дисконтом, конвертация долгов в уставный капитал, форвардные контракты на поставку продукции предприятия;

*  Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде: повышение конкурентных преимуществ продукции, увеличение денежно-го компонента в расчётах, увеличение оборачиваемости активов. В работе последовательно проанализированы сильные и слабые стороны каждой из этих методик и установлена наиболее оптимальная очередность их применения.

К функциям антикризисного регулирования - относится вид деятельности, который  отражает предмет управления, и определяют его результат. Он отвечают на простой  вопрос: что нужно, чтобы управлять  успешно в преддверии, процессе и  последствиях кризиса. В этом отношении  можно выделить шесть функций: предкризисное  управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных  возможностей, своевременное принятие решений.

Каждый из этих видов деятельности имеет свои особенности, но в своей  совокупности они характеризуют  антикризисное управление.

1. Нет управления без ограничений,  которые могут быть внутренними  и внешними. Но ограничения можно  регулировать, и в этом также  суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются  или посредством отбора персонала,  его ротации, обучения, или посредством  совершенствования системы мотивации.  Информационное обеспечение управления  также способствует снятию внутренних  ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются  развитием маркетинга, системы “Паблик  рилейшнз”.

2. Одной из важных характеристик  антикризисного регулирования и  управления является сочетание  формального и неформального  управления. В разнообразных видах  такого сочетания существует  зона рациональной организации  антикризисного управления. Она  может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

3. Для антикризисного управления  особое значение имеет перспективность,  возможность выбрать и построить  рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии, наиболее важными из которых являются следующие:

· предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

· выжидания зрелости кризиса для  успешного решения проблем его  преодоления;

· противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

· стабилизации ситуаций посредством  использования резервов, дополнительных ресурсов;

· рассчитанного риска;

· последовательного вывода из кризиса;

· предвидения и создания условий  устранения последствий кризиса.

Антикризисное регулирование и  управление так же, как и любое  другое, может быть малоэффективным  или более эффективным. Эффективность  характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или  позитивного использования кризиса  в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить  такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть  ее можно при анализе и общей  оценке управления, его успешности или просчетов.

 

 

 

 

 

 

6. РОССИЙСКИЕ ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ.

К середине 90-х годов большинство  российских предприятий характеризовались полной или частичной неплатежеспособностью. Поэтому, усилия государства по антикризисному регулированию были направлены прежде всего на разработку и корректировку федерального законодательства о несостоятельности (банкротстве).

Исследование взаимосвязи антикризисных  мероприятий, проводимых на макро- и микроуровнях, позволяет сделать следующие рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления предприятием. На уровне государства:

-    совершенствование налоговой  системы;

-    устранение неравенства  конкуренции между предприятиями;

-    создание и государственная  поддержка реально действующей  сети на-дежных кредитных учреждений;

-    совершенствование нормативно-правовой  базы, особенно в разделах о  несостоятельности предприятий  и регулировании деятельности акционерных обществ;

-    разработка, внедрение  и поддержка новых программ по подготовке кризис-менеджеров, включающих отбор и обучение антикризисных управляющих; определение миссии их деятельности и её целей; обогащение теории организаций на основе обобщения имеющегося практического опыта работы антикризисных управляющих; построение (на основе достижении теории организаций) обучающих программ для конкретных ситуаций санации или ликвидации предприятия.

На уровне предприятия:

-    определение предприятия  как сложного, многофакторного механизма,  функционирование которого осуществляется  с учётом всех его сторон  -финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической;