Анализ пяти сил М. Портера. Модель Гроува

3. Стратегии по М. Портеру

   Для укрепления  позиций предприятия М.Портер рекомендовал использовать одну из трех стратегий.

1. Лидерство за  счет экономии на издержках.

   Предприятия, решившие  использовать эту стратегию, все  свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.

   Предпосылки:

• большая доля рынка,
• наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.),
• строгий контроль расходов,
• возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

  Преимущества стратегии:

• предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
• низкие затраты создают высокие входные барьеры;
• при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
• низкие затраты снижают влияние поставщиков

   Риски стратегии:

• конкуренты могут перенять методы снижения затрат; 
• серьезные технологические новшества могут устранить

имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

• концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;
• непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия дифференцирования.

   Предприятия, решившие  использовать эту стратегию, все  свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм “Мерседес”, “Сони”, “Браун” и др.

   Предпосылки:

• особый престиж предприятия;
• высокий потенциал для проведения НИОКР;
• совершенный дизайн;
• изготовление и использование материалов самого высокого качества;
• возможно полный учет требований потребителей;

Преимущества  стратегии:

• потребители предпочитают продукт данного предприятия;
• предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;
• особенности продукта снижают влияние потребителей;
• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

  Риски стратегии:

• цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки  предпочтут продукт других фирм;
• возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;
• изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3. Стратегия концентрации  на сегменте.

   Предприятия, решившие  использовать эту стратегию, все  свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

  Предпосылки:

предприятие должно удовлетворять  требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества  стратегии:

указаны ранее.

Риски стратегии:

• различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;
• конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты.

 

4. Анализ ситуации построенный на модели 7 сил (Э.Гроув)

 

 

 

Принятие хорошего решения  почти невозможно без анализа  ситуации. При проведении стратегических изменений Э. Гроув, видимо опираясь на идеи Портера, предлагает следующий подход. Особенно интересной является акцент на стратегически переломном моменте и десятикратной силе, которые выступают мерилом необходимости изменений.

 

"С чего начать? В каждой компании есть схемы  ее организации, иногда множество  схем, которые отражают взаимоотношения  между частями компании. Если  они помогают сотрудникам понять, как следует работать внутри  компании, почему бы не использовать  аналогичную схему всей индустрии?  Так возьмите и составьте ее. "

Семь сил, влияющих на бизнес включают могущество и силу:

• существующих конкурентов компании
• компаний-поставщиков
• потребителей
• потенциальных конкурентов компании
• товаров заменителей, новых технологий
• компаний-попутчиков - чья продукция поддерживают продукцию вашей компании
• государственного регулирования.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа  конкурентной окружающей среды, можно  оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее  конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность  отрасли падает.

Модель Портера позволяет  сделать следующий вывод: для  успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую  стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил  Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая  даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Э. Гроув опираясь на модели пяти сил М. Портера, предлагает свою модель конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Список литературы

1. www.ibcm.biz –Международное бюро управления изменениями

2. Д.М. Арутюнова – Стратегический менеджмент, Таганрог-2010

3. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.

4. www.master-effect.biz – Мастерская эффективного бизнеса