Анализ организации производства и пути совершенствования

     - размытость, частичное пересечение функций, ответственности за решения (дублирование функций), отсутствие ответственных за выполнение некоторых функций;

     - длительная процедура принятия решений;

     - неэффективность, избыточность документооборота;

     - замедление темпов развития компании, снижение инновационного потенциала, падение мотивации сотрудников;

     - потеря клиентов вследствие слабой координации подразделений и отсутствие ориентации на индивидуальные потребности клиента;

     - высокий уровень конфликтности организации, частота авральных ситуаций.

     В случае если в результате проведенной  диагностики существующей организационной  структуры выявлены дисфункции, то необходимо провести следующие мероприятия:

     - описать существующую схему управления организацией;

     - уточнить задачи стратегического развития организации (корпоративная стратегия и преобразования в результате реинжениринга бизнес-процессов), стратегического бизнес-плана;

     - разработать концепции управленческой и проекта организационной схемы (тип оргструктуры, функции, процессы, штатное расписание);

     - разработать степень интеграции подразделений, жесткость вертикальною и горизонтального управления;

     - согласовав организационную структуру с финансовой моделью компании;

     - подготовить предложения по управлению, развитию персонала, системе мотивации и совершенствованию корпоративной культуры.

     Действующую структуру управления организацией целесообразно сравнить с современными схемами, ориентированными на маркетинг. Выделяют следующие типы оргструктур:

     - дивизиональную (рисунок 3.2), функциональную (рисунок 3.3, приложение 1), матричную (рисунок 3.4, приложение 2), смешанную и др. Выбор структуры зависит от стратегии организации, оборотов, специфики деятельности, организационно-правовой формы функционирования и др. 

     

     Рис. 3.2. Дивизиональная структура управления организацией 

     Например, в производстве медицинских препаратов используется дивизиональная структура  управления организацией. Компаниям, осуществляющим свою деятельность в различных направлениях бизнеса (строительство, розничная торговля, промышленность и др.), целесообразно функционировать в условиях матричной структуры, а холдинговые компании с разветвленной сетью дочерних, внучатых и прочих организаций руководить своей деятельностью должны с помощью линейной модели управления. Эффективность организации производства в значительной степени предопределяется не только построенной организационной структурой, но и отрегулированной производственной структурой, под которой понимается принцип построения цехов, участков и пропорциональность производства. Далее следует проанализировать: состав подразделений, занимаемую ими площадь, численность персонала, расходы на содержание, вклад в конечный результат. Среди как производственных, так и других подразделений полезно выявить звенность, т.е. количество уровней подчиненности. Эффективнее работают подразделения организации, где звенность небольшая [1, c.124].

     Например, отсутствует цеховое деление, деление  на участки, а производственные бригады  подчиняются непосредственно руководству  организации. Считается рациональным, когда вместо отделов исполнители напрямую подчинены руководству. Мало пользы также и от обилия всевозможных заместителей.

     Основные  направления совершенствования  производственной структуры - укрупнение цехов и участков, их специализация, ликвидация излишних мелких вспомогательных цехов и служб с передачей функций специализированным предприятиям и объединениям. Производственные бригады целесообразно сформировать по предметному признаку, чтобы каждое подразделение полностью отвечало за конкретный участок деятельности.

     Одновременно  стоит подробнее проанализировать и состояние управления. Нужно  выявить численность управленческого  персонала, его долю в общей численности  работников и общем фонде оплаты труда; определить число работников в расчете на одного управленца. К аналитическим показателям, характеризующим состояние действующей системы органов управления, относятся:

     - коэффициент обеспеченности управленческими кадрами в Целом и по отдельным функциональным группам;

     - удельный вес работников управления в общем составе работающих;

     - коэффициент управляемости: 

      ,

     где т — число уровней управления;

       и  нормативная и фактическая численность работников, приходящихся на одного i-го руководителя

     Например, если общая численность работников 173 человека, численность работников бухгалтерского учета, отчетности и финансовой деятельности централизованных органов управления 66 человек, то уровень централизации данной функциональной группы составит: 66 : 573 * 100 = 38% (таблица 3.1).

     Экономический анализ технической оснащенности и  методов управления характеризует  широту использования в управленческой деятельности достижений научно-технического прогресса, новых методов и эффективности  управления организацией, уровень самостоятельности подразделений. 

     Таблица 3.1

     Численность работников аппарата управления

 

     Оценка  эффективности управления организацией основывается на сопоставлении затрат на управление с полученными результатами. Коэффициент эффективности управления ( ) показывает, насколько эффективны применяемые в организации методы управления: 

      , 

     где N - объем продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.;

     S_УПР — затраты на управление, тыс. руб.

     Чем выше этот показатель, тем эффективнее  применяемые в организации методы управления. Об эффективности управления организацией может также свидетельствовать увеличение показателей:

     - производительности труда;

     - фондоотдачи производственных фондов;

     - оборачиваемости оборотных средств;

     - объема реализации услуг за счет более эффективного использования всех имеющихся ресурсов;

     - прибыли.

     В ходе анализа эффективности управления организации сопоставляются затраты  на управление с полученными результатами. В качестве показателей эффективности  управления можно рассматривать:

     - объем реализации продукции на одного работника управления;

     - чистую прибыль, приходящуюся на одного работника управления;

     - стоимость основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления;

     - численность производственных работников (основных рабочих), приходящихся на одного работника аппарата управления. Анализ эффективности управления организацией можно рассмотреть на примере данных из таблицы 3.2.

 

      Таблица 3.2

     Оценка  эффективности управления организацией

 

     Показатели, рассчитанные в таблице 3.2, свидетельствуют о достаточно эффективном управлении в рассматриваемой организации, в том числе:

     - увеличение коэффициента эффективности управления в отчетном году (на 0,06) и прибыли организации (на 423 тыс. руб.);

     - увеличение объема реализации услуг, приходящегося на одного работника управления (на 882 тыс. руб.);

     - увеличение стоимости основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления (на 90,6 тыс. руб.), что свидетельствует о повышении технического уровня производства;

     - увеличение численности рабочих, приходящихся на одного работника управления (на 1 чел.); в целом среднесписочная численность основных рабочих увеличилась на 1 чел.;

     - об эффективности управления свидетельствует увеличение производительности труда в отчетном году по сравнению с базисным периодом (на 56,9 тыс. руб.) и увеличение фондоотдачи основных производственных фондов (+0,06 тыс. руб.). Техническая оснащенность управленческих подразделений характеризуется рядом показателей:

     - долей управленческой техники (стоимость вычислительной техники (ВТ) в общей стоимости ОПФ; долей прогрессивной вычислительной техники в общей стоимости ВТ; долей информации, обрабатываемой с помощью ВТ, в общем объеме обрабатываемой информации);

     - механизацией и автоматизацией управленческого труда (техническая вооруженность работников аппарата управления);

     - степенью механизации управленческого труда;

     - разделением функций управления (роль и значение каждой функции в управлении; дублирование функций или излишняя их регламентация);

     - степенью реализации предоставленных прав,

     - методами управления производством (степенью самостоятельности низовых хозяйственных звеньев в решении текущих задач).

     Основная  задача управления — обеспечить оперативность  и экономичность ведения хозяйства  путем создания рациональной структуры органов управления и внедрения современных систем мотивации, которая может быть выражена в форме выстроенной системы премирования [1, c.136].

     Выделяют  следующие варианты премиальных  схем:

     - премирование текущей деятельности - ежемесячно начисляется постоянная премия (% от оклада);

     - проектное премирование - после завершения проекта выплачивается оговоренная сумма;

     - бонусные программы - размер выплат (бонусов) определяется процентом от прибыли;

     - премии, вырабатывающие приверженность компании, - 13 заработная плата в конце года;

     - премирование как часть системы управления по целям (оплата по результату) - выполнение и перевыполнение планов.

     В рамках построения системы мотивации  возможно разработать систему критериев  эффективности процессов, подразделений и сотрудников (КРГ).

     Ключевые показатели деятельности бизнес-единиц (КРГ) зависят от специфики их деятельности, тенденции роста сегмента, условий работы профессиональной команды, уровня взаимоотношений с партнерами по бизнесу и собственниками и т.д.

     Система ключевых показателей деятельности включает в себя следующие показатели:

     - объемы продаж, оказание услуг, осуществление работ бизнес-единицей;

     - прибыльность деятельности, которая измеряется показателем прибыли до налогообложения (EBITDA); снижение издержек;

     - выполнение операционного плана, установленного бизнес-единице;

     - удовлетворенность собственников, акционеров и партнеров качеством управления активами и др. Основным критерием оценки является отдача активов (включая текущую доходность и прогнозируемый прирост его капитализации). Выполнение плана по объему продаж определяет 50% бонуса менеджерам бизнес-единицы, EBITDA - 30%, выполнение операционного плана — 10% и т.д.

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В основе всех экономических показателей  хозяйственной деятельности предприятий  лежит организационно-технологический уровень производства, то есть качество продукции и используемой техники, прогрессивность технологических процессов, техническая и энергетическая вооруженность труда, степень концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования, длительность производственного цикла и ритмичность производства, уровень организации производства и управления.