Актуальные  проблемы ценообразования  в российских EPC/M-контрактах

Малахов Владимир Иванович 
К.э.н., исп. директор ООО «Стройтрансгаз-М» 

Сегодня очень  часто произносят сакраментальную  фразу о недоразвитости рынка строительного инжиниринга¹ в России, о том, что он только начинает формироваться и еще необходимо пройти большой путь для того, чтобы наши инжиниринговые компании смогли составить реальную конкуренцию коллегам мирового уровня. Можно найти много причин такого положения дел, в том числе и долгий период инвестиционного спада во многих отраслях строительства, потерю кадрового потенциала проектировщиков, конструкторов и строителей, устаревание и отставание промышленно-технологической базы строительных материалов. Но главной причиной большинство менеджеров и экспертов называют существующую в РФ систему ценообразования, которая не отвечает требованиям развития полноценного инжиниринга и управления проектами. В лучшем случае рассматривают затраты на инжиниринг в пределах неких минимальных цифр — на содержание служб заказчика и генподрядчика, выведенных некогда еще советским Госстроем.

Между тем, при серьезном подходе к делу сегодня уже никому не надо доказывать, что рынок строительных услуг будет и дальше профессионально диверсифицироваться, а его основные участники будут постепенно договариваться о формировании стоимости своих услуг в соответствии с уровнем риска и ответственностью за построенный объект. Можно однозначно выделить следующие типы компаний строительной отрасли, которые постепенно войдут в пирамиду рынка строительных услуг и начнут конкурировать в рамках узкой специализированной профессиональной ниши, и лучшие из них впоследствии будут делать погоду на рынке строительных услуг:

1. Девелоперы  всех видов.

2. Инжиниринговые  компании (проектирование, управление  проектированием, авторский и  технадзор, пуско-наладка, сопровождение  строительства и т.п. услуги).

3. EPC/M-подрядчики.

4. Специализированные  линейные строительные компании.

5. Строительная  розница.

В этом списке нет чистого строительного генерального подрядчика, поскольку его функции  будут гармонично входить в круг интересов ЕРС/М-подрядчиков и  станут составной частью общего перечня их компетенций. Существующая система ценообразования, по большому счету, подходит разве для двух-трех последних уровней, и то с большой натяжкой. Формирование цены при заключении сделок с глобальными строительными контракторами происходит чаще всего методом тендера, в котором приводится некоторое обоснование фиксированной цены на весьма виртуальной основе. Вопросы ценообразования для всех вариантов строительных контрактов высшего уровня в инвестиционно-строительном процессе (девелоперских, EPC/M-подрядов и генподрядных строительных договоров) и являются главной темой настоящей статьи.

Чтобы плавно перейти к обсуждению основной проблемы, попытаемся зафиксировать используемую терминологию. В контексте данной статьи под инвестиционно-строительным процессом понимается определенная последовательная совокупность этапов достижения целей инвестирования путем реализации инвестиционных проектов в области создания и/или изменения объектов недвижимости. Инвестиционно-строительный процесс, как и любой процесс вообще, представляет собой последовательную смену состояния объекта во времени, поэтому наличие в строительном контракте оплаты услуг за компетенции, обеспечивающие сопровождение каждого этапа, является важной ценовой доминантой. В общем случае, инвестиционно-строительный процесс представляет собой логическую последовательность этапов реализации инвестиционного проекта, которую можно сузить до девяти основных позиций (см. рис. 1). Под инвестиционно-строительным проектом здесь и далее понимается любое ограниченное временными рамками инвестиционное предприятие, направленное на создание нового уникального объекта недвижимости, наличие и использование которого необходимо для достижения целей инвестирования.

  
Рис. 1. Базовый инвестиционно-строительный процесс

В общем  случае базовый инвестиционно-строительный процесс позволяет достаточно четко  очертить специфику сложного строительного  контракта, заведомо предполагающего наличие исполнителей нижнего уровня и разделение работ между всеми участниками по видам строительной специализации.

Для раскрытия  проблемы ценообразования в строительном инжиниринге имеет смысл сформулировать некую модель для анализа. В качестве примера можно выбрать современную строительно-инжиниринговую компанию, которая позиционирует себя на рынке ЕРС/М-услуг, но в то же время выполняет отдельные контракты по генеральному строительному подряду, проектированию и поставкам.

Типовой ЕРСМ-контракт

EPCM — английская аббревиатура (engineering, procurement, construction management) обозначает управление инжинирингом, поставками, строительством. Предмет договора, так же как и в случае с ЕРС — проектирование, оборудование, строительство и передача заказчику полностью готового объекта «под ключ». ЕРСМ-подрядчик является генеральным подрядчиком, т.е. договоры с субподрядчиками он заключает от своего имени.

ЕРС/М-подрядчик  — это генеральный подрядчик, полностью выполняющий инвестиционный проект и принимающий на себя риски по управлению проектом с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику, включая выполнение гарантийных обязательств (см. рис. 2). ЕРСМ-контракт предусматривает и окончательное согласование общей стоимости проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и четкое определение фиксированного срока сдачи объекта в эксплуатацию, а также детальное описание основных технических параметров объекта. Способ (подход) ЕРСМ позволяет управлять именно проектом, а не конкретными работами. Специфические работы выполняют профессионалы. Задача ЕРСМ — оценивать соответствие свойств (возможности, профессионализм, трудовые ресурсы и пр.) выбираемых подрядчиков/поставщиков потребностям выполнения поставленной задачи, а также верно распределить между ними объемы работ и зоны ответственности. Далее — координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями и сокращением времени возможных простоев.

  
Рис. 2. Реализация проектов через ЕРСМ-подряд.

Основным  качеством EPCM-подрядчика становится его  опыт и навыки по организации строительных и закупочных работ и найму персонала для управления и интеграции труда подрядчиков. Данная модель идеальна в ситуации высокого роста стоимости рабочей силы или основных материалов и компонентов, т.е. когда подрядчик не готов нести риски, сопряженные с деятельностью по фиксированным ценам. Но развитие рынка ЕРС/М-подряда в России, по-прежнему, весьма нестабильно, основные игроки, номинирующие себя на роль участников рынка ЕРС/М-услуг, по сути, выполняют функционал расширенного строительного генподряда. Реальное внедрение опыта и компетенций инжиниринга требуют кардинального пересмотра отношений между заказчиками и ЕРС/М-подрядчиками — как в части подхода к ценообразованию строительных контрактов, так и в части выработки гибкого договорного инструментария реализации инвестиционно-строительных проектов.

Пример  для понимания

Представьте себе, что заказчик подписал с EPC/M-подрядчиком  контракт на 1 млрд рублей без НДС. Структура  контрактной цены предполагает соотношение 10/40/50, где 10% — это ориентировочная  доля ПИР², 40% — стоимость строительных материалов, конструкций и оборудования для монтажа, 50% — общая стоимость СМР³, включающая и эксплуатацию машин и механизмов, содержание аппарата управления и прочие расходы. Однозначно предполагается, что EPC/M-подрядчик сам работ не выполняет, а выполняет функции оператора проекта и несет все риски его реализации. Для выполнения работ он заключает договора с генеральным проектировщиком, оператором производственно-технологической комплектации и генеральным подрядчиком. Перечисленные компании — это уже второй уровень управления соответствующими участками, который, в свою очередь, предполагает наличие субподрядчиков нижнего уровня. Также примем за условие, что все три уровня EPC/M-подряда являются благоразумными компаниями и предполагают получение чистой прибыли в размере 10% от собственного объема выполненных работ.

Теперь отработаем по порядку все уровни (см. рис. 3):

1. EPC/M-подрядчик  получает 10% прибыли от цены контракта,  что составляет 100 млн рублей, остаток  для распределения между участниками  2-го уровня — 800 млн рублей, поскольку еще 100 млн рублей  составляют его собственные затраты.

2. Доля генпроектировщика  — 80 млн рублей, а его прибыль  — 8 млн рублей. Он оставляет  70 млн рублей на весь пул  субпроектировщиков, которые в общем  случае получают прибыль в  размере 7 млн рублей.

3. Оператор  производственно-технологической комплектации все делает сам, поэтому его доля составляет 320 млн рублей, а его прибыль — 32 млн рублей соответственно.

4. Строительный  генподрядчик получает 400 млн рублей, из которых 40 млн рублей —  его прибыль, а 60 млн. рублей  — собственные затраты на управление. Услуги субподрядчиков обойдутся в 300 млн рублей, и в совокупности они получат 30 млн рублей прибыли.

Таким образом, суммируя совокупную прибыль контракта (100+8+7+32+40+30) мы получаем 217 млн рублей чистой прибыли в цене EPC/M-контракта или 21,7% от общей стоимости без НДС. С учетом налогообложения прибыли доля совокупной прибыль до налогообложения в цене контракта может достигать 28–30%. Отсюда напрашивается вопрос, каким объемом плановых накоплений и нормативной прибыли в классической сметной системе ценообразования можно оправдать такую прибыль? То же касается и накладных расходов, которые в общем случае рассчитываются на базе прямых затрат и никак не включают в себя реальные затраты участников всех уровней инвестиционно-строительного процесса.

Понятно, что  в таких условиях, победить в тендере (снизить объем совокупной прибыли) может такой EPC/M-подрядчик, который  большую часть работы выполняет  собственными силами⁴, или участники второго и частично третьего уровней являются структурными подразделениями EPC/M-холдинга. Но даже в этом случае существующая система ценообразования не покрывает рыночных требований к контрактам, а сам строительный рынок теряет средний исполнительский сектор, ведь реально функционировать на нем будут или крупные строительные подрядчики или компании строительной розницы.

Если учесть, что существующая система ценообразования  в строительстве в целом ориентирована  на конечного исполнителя (специализированного линейного субподрядчика), который и получает все доходы в виде плановых накоплений, то возникает логичный вопрос о необходимости дополнительного стимулирования тех, кто берет на себя ответственность за управление контрактом в целом.

  
Рис. 3. Схема формирования совокупной прибыли  ЕРС/М-контракта

Таким образом, первая проблема ценообразования в  строительстве — эффективный  расчет объема сметной прибыли, который позволяет обеспечить разумный уровень рентабельности всем участникам инвестиционно-строительного процесса без ущерба для структуры строительного рынка. Наличие на рынке участников всех уровней и видов обеспечивает гармоничное сочетание спроса и предложения как секторально, так и географически. Крупные финансово стабильные строительные холдинги должны нести глобальные контрактные риски и не отбирать работу у более гибких, но менее обеспеченных специализированных линейных компаний нижнего уровня.

Откуда  берется прибыль?

Ситуация, в  которой оказывается независимый  ЕРС/М-подрядчик, который специализируется на управлении всем проектом, а не выполняет  большую часть работ собственными силами, напоминает о постоянной необходимости  доказывать заказчику и инвестору существование дополнительных затрат на управление, покрытие рисков, координацию проекта и организацию работ в полном объеме. Если заказчик считает, что в основе контракта лежит существующая метода сметного ценообразования, то ЕРС/М-подрядчику не остается ничего другого, кроме того, как оставлять себе долю контрактной цены, согласованной в сметных параметрах. Реальная политика отражена на схеме получения прибыли строительного генподрядчика (см. рис. 4). У ЕРС/М-подрядчика добавляется элемент проектирования, но принцип получения прибыли не меняется.

  
Рис. 4. Схема получения  реальной прибыли  строительным генподрядчиком

Таким образом, становится ясно, что сметная прибыль, заложенная генподрядчиком в расчет, — совсем не то же самое, что и реальная прибыль, которую получит главный исполнитель по окончании контракта. Как формируется положительная маржинальная разница между ценой контракта генподрядчика и субподрядчика можно понять из следующего примерного перечня планируемых расхождений:

1. Разница  в среднемесячной заработной  плате рабочих

2. Разница  в среднем разряде выполняемых  работ

3. Разница  в начислениях проезда к месту  работы, командировочных и вахтовых расходов

4. Разница  в стоимости материальных ресурсов (например, использование дешевых  запасов или оплаченных поставок  в будущем)

5. Разница  в стоимости материалов и конструкций  (получение скидок за оптовость  и объем после заключения контракта)

6. Разница  в логистике (с заказчиком согласован  один объем транспортно-заготовительских  и прочих расходов, а у субподрядчика  данные принимаются по факту)

7. Разница  в стоимости машино-часа согласованной  строительной техники (согласована  импортная, по факту используется  отечественная, бывшая в употреблении)

8. Разница  в затратах на мероприятия  по охране труда, промышленной  безопасности и экологии

9. Разница  в порядке определения контрактной  цены (у заказчика — фиксированная  с существенным покрытием рисков, у субподрядчика — по сметам  или единичным расценкам)