Развитие конкурентной среды – необходимое условие

7. Конкуренция  принимает острый и непредсказуемый  характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

    Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

    Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

    Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов.   Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.   Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность:

- полнее  оценить перспективы рыночного  успеха, зная о деятельности конкурентов;

- легче  определять приоритеты;

- быстрее  реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать  стратегию максимально возможной  нейтрализации сильных сторон конкурентов;

- повышать  конкурентоспособность и эффективность  предприятия в целом;

- обеспечивать  информацией о конкурентах сотрудников  предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать  систему обучения и повышения  квалификации персонала;

- лучше  защищать и расширять позиции  предприятия на рынке. 
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

    Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

    Среди потенциальных конкурентов различают:

-предприятия,  которые расширяют круг предлагаемых  услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

-новые  фирмы, вступающие в конкурентную  борьбу.

    Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. 

2.3. Элементы анализа конкурентов.

    Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности.      Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная  информация.

    Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:  

- организационно-правовая  форма;

- численность  персонала;

- активы;

- доступ  к другим источникам средств;

- объемы  продаж;

- доля  рынка;

- рентабельность;

- руководители  фирмы;

- наличие  и размеры филиальной сети;

- перечень  основных видов услуг;

- другие  количественные данные (например, стоимость  услуг, расходы на рекламу и  т.д.).

    Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов:

- репутация  конкурентов;

- известность,  престиж;

  - опыт руководства и сотрудников;

- частота  трудовых конфликтов;

- приоритеты  на рынке;

- гибкость  маркетинговой стратегии;

- эффективность  продуктовой стратегии;

- работа  в области внедрения на рынок  новых продуктов;

- ценовая  стратегия;

- сбытовая  стратегия;

- коммуникационная  стратегия; □организация маркетинга;

- контроль маркетинга;

- уровень  обслуживания клиентов;

- приверженность  клиентов;

- реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

    Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

    Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

- смену  основных конкурентов;

- специфические  особенности стратегий конкурентов.  Результаты анализа показывают:

- где  сильные места у конкурентов  и где они слабее;

- чему  конкуренты отдают предпочтение;

- как  быстро можно ожидать реакции  конкурентов; 

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы  перспективы выстоять в конкурентной  борьбе.

   

 

Глава 3. Практическая часть

3.1. Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма.

   Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:

1. место отрасли в системе народного хозяйства;
2. конкурентная среда в самой отрасли.

    Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них — концепция национального ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

    Рассмотрим содержание каждого из блоков.

1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.
2. Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.
3. Параметры спроса — показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.
4. Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).

    Основная идея концепции национального ромба — конкурентное преимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

    В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумевается: изобретения; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресурсы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и другие форс-мажорные обстоятельства.

    Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

    Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.

    Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах её отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

    При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.