Понятие и сущность теории управления

2.4 ТИПЫ СОЦИАЛЬНЫХ РЕГУЛЯТОРОВ В УПРАВЛЕНИИ.

  Анализ сущности управления предполагает выделение трех важнейших его элементов:

- целевого управленческого воздействия (воздействие на объект через приказ, задание, стимулирование, координацию);

- организационного порядка (система норм и правил поведения в организации, внешне заданных по отношению к работнику);

- самоорганизации (спонтанного регулирования).

  Таким образом, в социальных системах (группах, организациях, регионах и т.д.) действуют три основных типа социальных регуляторов.

  Рассмотрим сущность и функции каждого из них, а также методы их взаимного согласования.

  Ядро механизма управления составляет целевое управленческое воздействие, включающее целеполагание и целеосуществление. Другими словами, цели должны быть осуществимыми, а всякая деятельность должна полагаться постановкой цели. Суть же самого процесса управления состоит в достижении запланированного результата. Единство целеполагания и целеосуществления — это основа эффективности социального управления. Поэтому целевое управляющее воздействие реализуется через два этапа деятельности по управлению: определение целей-заданий и разработка технологии их реализации.

Основными задачами в процессе осуществления целей являются:

- предупреждение отклонения от цели;

- координация процессов достижения разных целей;

интеграция многих актов и субъектов деятельности в направлении общих целей и т.д.

Существует два вида целевого управляющего воздействия, которые различаются главным образом источником такого воздействия. Управление социальными объектами может осуществлять извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов. Так, фирма управляет своими предприятиями, областной центр — районами и т.д. Подобное «внешнее», или централизованное управление позволяет достичь большой степени концентрации управленческой энергии.

  Другим видом целевого управляющего воздействия является самоуправление. Любая организация обладает некоторым диапазоном собственных решений и имеет поэтому свой орган управления, являющийся частью самой организации, одним из ее подразделений. В этом смысле всякая социальная организация (предприятие, город, вуз и т.д.) является самоуправляющейся системой, т.е. включает в себя управляющую и управляемую подсистемы.

  Второй элемент механизма управленческого воздействия представлен организационным порядком, состоящим из множества норм, традиций, целей, функциональных связей, сформированных в организации за период ее существования. И по отношению к работе управляющего они выступают как объективные условия, ограничения. Управляющий действует в рамках этой, от него во многом не зависимой, нормативной системы.

  Однако организационный порядок не в состоянии контролировать все элементы организационных отношений, оставляя внутри себя пустоты, допуски. Отчасти это происходит намеренно, отчасти же — из-за естественной недоразвитости, ограниченности социального нормирования. Такие «полости» в рамках организационного порядка заполняет деятельность по управлению, «живой» управленческий труд. Разумеется, управленческий труд способен не только на восполнение порядка, но также на изменение и создание новых его элементов.

  Третий элемент управления — самоорганизация, или иначе говоря, спонтанные процессы внутриорганизационного, внутригруппового, внутриколлективного регулирования. Механизм управления в этом случае строится на основе взаимодействия спонтанных регуляторов, которые являются естественным продуктом функционирования социальных систем. Если целевому воздействию подвержены не все социальные процессы и явления, то самоорганизация присуща любой социальной системе.

  Социальная самоорганизация проявляется в обществе на всех его уровнях — начиная с него самого и кончая малыми группами. Отличительные ее свойства — самопроизвольность, отсутствие единого организующего начала. Это не значит, конечно, что элемент субъективного, человеческая воля, план, цель здесь полностью исключены. Но они не выступают как сознательно образуемая общая основа процесса. При этом каждый преследует свою цель, но процесс, который в итоге возникает, оказывается самосовершающимся. То, что на уровне индивида есть целенаправленное поведение, на более широком уровне теряет субъективную целенаправленность и выступает как самоорганизация системы. Примером такой самоорганизации являются многие демографические процессы — воспроизводство населения, бракоразводные процессы, миграция и т.д. Эти процессы остаются таковыми в своей основе, несмотря на элементы целевого воздействия на них (право, стимулы).

  Существуют также экономические факторы самоорганизации (колебания потребительских предпочтений, спроса на различные товары оказывают влияние на производство). Особую группу социальных регуляторов составляют социально-психологические — некоторые формы общественного сознания, влияющие на массовое поведение (мораль, традиции, обычаи). Действуя через механизм общественного мнения, они выступают важной формой социального контроля.

В современных условиях социальная самоорганизация как особый процесс социального управления становится все более актуальной в России по мере становления гражданского общества, оформления его институтов, которые могут обеспечить оптимальное сочетание целенаправленного управляющего воздействия, социального порядка и самоорганизации. 

2.5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

  Поиски наиболее адекватных, эффективных организационных структур управления связаны, прежде всего, с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления, а также с обобщением опыта наиболее талантливых руководителей.

  Практике управления известны четыре основных типа формальных структур организации: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная, матричная.

   Линейная организация управления (Рис.1). Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия — прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину.  Основной недостаток линейной структуры организации заключается в невозможности использовать труд узких функциональных специалистов, что является главным препятствием к ее применению в современных многопрофильных организациях. 
 
 

                                            

                                                       Рис. 1

        Наиболее распространенным типом формальной организационной структуры выступает линейно-функциональная  (Рис. 2). Она построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию. Понятие и принципы построения линейно-функциональной организационной структуры управления были предложены Ф. Тейлором, который разработал модель широкого использования функциональных специалистов в системе управления производственной организацией. Отличительной особенностью данной структуры является то, что управление здесь осуществляется как линейными (например, руководитель организации, мастер участка), так и функциональными руководителями (например, технолог, бухгалтер и т.д.).

   Основными недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: нарушение принципа единоначалия; трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечение их комплексности; сложность подбора руководителей высших уровней управления. 
 
 
 
 

                                                             Рис. 2 

  На Западе до 1950-х гг., а в России вплоть до начала 1990-х гг. преобладала линейно-штабная структура управления (Рис. 3), которая оптимальна для крупных производственных организаций, работающих в режиме закрытых систем со стабильной средой и технологией. Д а н н а я структура выступает в виде комбинации линейной и функциональных структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах — функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга — штаб. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Главный недостаток этой структуры — неприспособленность для работы в условиях динамичного рынка. Кроме того, для нее характерны «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации».

    
 
 
 

                                                               Рис. 3

                             

           Матричная структура организации (Рис.4) — субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для управления проектами. В нашей стране начиная с 1970-х гг. накоплен определенный опыт создания такой структуры, прежде всего в оборонной промышленности. Матричная структура организации соответствует матричной форме: одна сторона «матрицы» представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая — людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.

В качестве недостатка данной структуры отмечают усложнение формальных отношений, возникновение двойного подчинения работника, что нарушает траекторию прохождения им карьеры. Кроме того, внедрение матричной структуры отрицательно сказывается на принятой системе формальных коммуникаций и субординации. 
 

                                             

                                                           Рис. 4 

  2.6 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.

      Среди функций управления в первую очередь выделяют:

- планирование;

- организацию;

- координацию;

- мотивацию;

- контроль и учет.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной:

- с определением целей управляемой системы;

- поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей;

- формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

  Планирование включает:

- предвидение;

- прогнозирование;

- программирование;

- информирование;

- распределение.

Основоположник научного менеджмента Тейлор так оценивал значение функции планирования: "Завод должен управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником цеха, сколько плановым отделом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере, в теории завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и его помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца.

Организация – вторая функция управления, в задачи которой входят:

- формирование структуры управления организацией;

- обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования - персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами и т. д.;