Мотивация трудовой деятельности персонала

Глава 2. Виды и формы мотивации персонала

2.1. Профессиональная мотивация

Мотивы трудовой деятельности крайне разнообразны: от «ради куска хлеба и крыши над головой» до «ради карьеры и социального престижа». Во втором случае уже не каждый оплачиваемый труд будет привлекательным, и профессиональное предпочтение будет определяться социальными механизмами, зависящими от культурного состояния общества.

Е.П. Ильин в своей работе «Мотивация и мотивы» (2000) разделяет мотивы, связанные с трудовой деятельностью на три группы:[12]

      мотивы трудовой деятельности;

      мотивы выбора профессии;

      мотивы выбора места работы.

Конкретная деятельность, по его мнению, определяется в конечном итоге всеми этими мотивами. Мотивы трудовой деятельности ведут к формированию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы.

В.А.Ядов (1967) обобщил результаты многолетнего социологического исследования и выделил основные мотивы трудовой деятельности:

      престиж профессии;

      содержание труда;

      возможность продвижения по службе и повышения квалификации;

      возможность заработка;

      установка благоприятных взаимоотношений с руководством и коллегами по работе;

      степень гарантированности работы.[13]

Первые четыре мотива составляют «мотивационное ядро» личности, которое определяет направленность и активность труда. Данный перечень представляет собой не иерархию, а комплекс мотивации к труду. По мнению В.А.Ядова, психическая регуляция трудовой деятельности – это сложный акт, в котором внешние побуждения (стимулы) проходят через систему потребностей и ценностных ориентаций и в результате становятся побудителями деятельности (мотивами).

Немецкий психолог П.Вайлер считает, что лишь 73% людей подвержены профессиональной мотивации. Согласно этому он делит работников на следующие мотивационные типы.

Таблица 2

Типы работников в зависимости от типа профессиональной мотивации (по Вайлеру)[14]

Здесь просматривается влияние на мотивацию возрастных особенностей и социального статуса. Главным, что приводит «молодых и энергичных» на конкретное место работы и удерживает там, являются содержание труда, зарплата и карьерный рост. На «положительно ориентированных на работу»  прежде всего, влияют гарантированность работы, ее организация, хорошее самочувствие. Это связано с тем, что у многих сотрудников старше 30 лет есть дети и пожилые родители. Для них важны такие льготы, предоставляемые организацией, как оплачиваемый больничный лист, детский летний лагерь, бесплатная медицинская помощь. Для молодежи куда более актуальным является оплачиваемый учебный отпуск. Остальные льготы в силу их возраста и социального положения еще не так значимы.

2.2. Типы мотивации

В современном мире существуют три типа мотивации:

      традиционная (отсталые страны Азии, Африки и Латинской Америки);

      капиталистическая или рыночная (во всех развитых странах);

      социалистическая (Куба, КНДР, Вьетнам).

По функциям различают мотивацию труда:

      инструментальная;

      достижительная;

      интеллектуальная.

По уровням охвата:

      общенациональная;

      коллективная;

      индивидуальная.

Выделяют принудительный и поощрительный типы мотивации труда и используют материальные и моральные типы стимулирования.

Кроме того, имеются «статусные» отличия (поощрительные стимулы), которые получает сотрудник, занимающий определенные должности. Это может быть отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.д.[15]

В таблице в Приложении приводятся основные стимулы, которые обычно движут сотрудниками, и их описание.

Глава 3. Факторы, влияющие на мотивацию на современных российских предприятиях

3.1. Проблемы в современных организациях, связанные с низкой мотивацией

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала, который был зарегистрирован в консультационной практике.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала:[16]

      Высокая текучесть кадров

      Высокая конфликтность

      Низкий уровень исполнительской дисциплины

      Некачественный труд (брак)

      Нерациональность мотивов поведения исполнителей

      Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

      Халатное отношение к труду

      Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

      Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

      Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

      Низкий уровень межличностных коммуникаций

      Сбои в производственном процессе

      Проблемы при создании согласованной команды

      Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

      Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

      Низкая эффективность методов нормативного описания труда

      Неудовлетворенность работой сотрудников

      Низкий профессиональный уровень персонала

      Безынициативность сотрудников

      Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

      Неудовлетворительный морально психологический климат

      Недостаточное оснащение рабочих мест

      Организационная неразбериха

      Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

      Неразвитость соцкультбыта предприятия

      Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

      Неналаженность системы стимулирования труда

      Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

      Низкий моральный дух в коллективе

      Проблемы в управлении персоналом, склонном к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

3.2. Методы стимулирования работников

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.[17]

В мировой практике существует ряд приемов стимулирования работников:[18]

Деньги – стимулирующая роль, которых особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиживание на рабочем месте;

Одобрение и похвала – существуют следующие правила одобрения работников в форме похвалы:

      хвалите сразу

      хвалите работу человека

      говорите, что вы довольны и вам приятно от тог, что работник это сделал

      после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите

Привлечение работников в число акционеров и совладельцев компаний;

Вознаграждение свободным временем;

Проявление искреннего интереса к работнику;

Продвижение по служебной лестнице и обеспечение личного роста сотрудников;

Предоставление самостоятельности и предпочитаемого вида деятельности;

Награждение работников призами. Особенно этот вид поощрения эффективен в присутствии других работников.

3.3. Примеры успешного управления мотивацией персонала в современной России

В российской промышленной практике уже существуют примеры успешного управления мотивацией персонала. Здесь приводятся некоторые приемы, которые успешно используются для профессионального стимулирования работников менеджерами предприятий, участвовавшими в исследовании «Менеджмент роста»[19].

1.      Изменение стиля руководства:

      делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;

      привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;

      четкий контроль конечных результатов работы.

На «Омском беконе», предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2.      Изменение системы вознаграждения:

      вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы;

      переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

В компании «Морион», разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям  объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к

увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании.

3. Обучение:

      проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

«Первомайская заря», одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

4.      Новая кадровая политика:

      подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять;

      подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам;

      перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам компании.

На «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

5.      Внимание к рабочему окружению:

      переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки;

      введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих.

При проведении ремонта своих офисных помещений руководство компаний «ФОСП», производящих мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, и только после этого приступить к ремонту своих личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

6. Построение системы внутреннего PR:

      новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций;

      создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

На «Калине», компании, производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен «этический кодекс менеджера». Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

Все выше перечисленные успешно применяемые приемы воздействуют, в первую очередь, на мотивацию рядовых сотрудников. Причем, к материальной мотивации относится лишь изменение системы вознаграждения. На наш взгляд, очень сильными нематериальными стимулами  являются: привлечение сотрудников к принятию управленческих решений, программы адаптации и обучения на рабочем месте, внимание к рабочему окружению, создание системы информирования.

Заключение

Профессиональная мотивация является действенным стимулом для эффективной работы персонала и потому в современных организациях играет огромную роль. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставить их работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Но эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы выявить мотивы сотрудников, изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций.