Модель пяти сил конкуренции

     ● существование на рынке крупных поставщиков;

     ● отсутствием заменителей поставляемых товаров;

     ● является ли отрасль, куда осуществляются поставки, основной или второстепенной для поставщиков; занимают ли поставляемые товары место в числе необходимых или важных экономических ресурсов для фирмы-покупателя;

     ● способна ли фирма-поставщик присоединить к себе фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.  

     5. Конкуренты в отрасли, интенсивность соперничества

     Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких  и грубых способов вытеснения друг друга с рынка. Наиболее сильно ситуация обостряется в тех случаях, когда  в отрасли присутствует много  соперников, или же эти конкуренты равны по силам. Кроме этого ужесточение  борьбы наблюдается:

     ● при однородности выпускаемых товаров;

     ● при низких темпах роста в отрасли;

     ● при высоком уровне постоянных издержек;

     ● при росте производственных мощностей;

     ● при высоких выходных барьерах (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

     ● когда одна компания преследует какие-то стратегические цели, пытаясь завоевать большую часть рынка;

     ● при зрелости, насыщенности рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

     Конкуренция ослабевает:

     ● когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять долю рынка соперника;

     ● когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.

     Если  говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых  войн, рекламных кампаний, новой  продукции, улучшению облуживания  потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Стоит понимать, что анализ на основе модели пяти сил лишь основа, которая легла в качестве фундамента для своей версии анализа сильных и слабых сторон у каждой конкретной компании.

     Согласно  Майклу Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил.

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

     1. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. — New York: The Free Press, 1980 (2nd ed. — New York: Free Press, 1998. — 397 p. — ISBN 978-0-684-84148-9); русск. пер.: Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина; 2-е изд. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. — 452 с. — ISBN 5-9614-0274-6.

     2. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера / Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.