Корпоративные компетенции

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………….……..3

1.Корпоративные компетенции: понятие и сущность………………….............................................................................……..4

2. Управление корпоративными компетенциями……………………………………………………………………8

3. Методы создания корпоративных компетенций………………………………………………………………...……15

Заключение………………………………………………………………………18

Список литературы…………………………………………………….……….19

 

 

Введение

 

Тема реферата является очень  актуальной так, как в ситуации бурно  развивающейся рыночной экономики, чередующейся то взлетами, то падениями  и неизменно сопровождающейся высокой  степенью неопределенности наиболее остро  встает вопрос компетентности сотрудников  организации, а также применения корпоративных компетенций в  целом.

Целью работы является изучение подходов к определению основных понятий, выявление корпоративных  компетенций, их структуры, рассмотрение технологии, методов и принципов формирования корпоративных компетенций.

Предметом работы будут являться корпоративные компетенции.

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка литературы.

 

1. Корпоративные компетенции: понятие и сущность

 

Существует множество  различных определений термина  «компетенция». Многие эксперты и специалисты  по управлению персоналом предлагают собственные определения этого  понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю  компетенций.

Американский подход, рассматривающий  компетенции как описание поведения  сотрудника. Компетенция – это  основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких  результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий  компетенции как описание рабочих  задач или ожидаемых результатов  работы. Компетенция – способность  сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский  подход сосредоточен на определении  стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей  эффективности.

Специалисты выделяют следующие  виды компетенций:

• Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5–7 штук.
• Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.
• Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей.

За рубежом вопросы  управления корпоративной компетенцией стали темой для обсуждения в  начале 80-х годов. Причем взгляды  исследователей существенно отличаются и до сих пор. К примеру, можно  выделить как минимум 3 подхода к  определению корпоративной компетенции. 
Первый подход, один из авторов которого Г. Каннак, определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» [1, c. 15].  

В рамках данного подхода  акцент делается на развитие индивидуальных компетенций работников. Индивидуальную же компетенцию работника можно  рассматривать как 3-факторную модель, основными переменными которой  являются:

• Знания — результаты образования личности.
• Навыки - результаты опыта работы и обучения.
• Способы общения - умение общаться с людьми и работать в группе.

Для того чтобы развивать  корпоративную компетенцию в  рамках первого подхода требуется, прежде всего, обучать персонал, используя  различные курсы повышения квалификации, тренинги и деловые игры.

Второй подход основывается на утверждении, что корпоративная  компетенция включает в себя «помимо  личных возможностей и способностей работников организации все те социальные процессы, которые имеют место  в организации. Речь идет о корпоративной  культуре, философии управления, внутреннем климате организации» [4, c. 26].

Основным инструментом создания корпоративной компетенции в  рамках второго подхода является организационное развитие. 
                И, наконец, третий подход определяет корпоративную компетенцию как характерную особенность компании, определяющую ее успех. К примеру, это технологичность «Сони», которая позволяет компании постоянно модифицировать предлагаемые товары и тем самым расширять потенциальный рынок продаж. Следовательно, для того чтобы развивать корпоративную компетенцию в рамках третьего подхода, требуется постоянное наращивание конкурентных преимуществ компании, ибо технологичность «Сони» на самом деле не что иное, как внутреннее конкурентное преимущество.

На наш взгляд, корпоративная  компетенция - совокупность «уникальностей»  компании. «Уникальность» же – не что иное, как процесс воспроизводства и развития внутреннего конкурентного преимущества.³ Например, одним из внутренних конкурентных преимуществ компании может быть высококвалифицированный менеджмент. Но что произойдет с компанией, если вдруг она лишится своих профессиональных управляющих? Компания будет готова к такому повороту событий в том случае, если у нее будет резерв молодых и перспективных сотрудников, способных восполнить возникший пробел. Однако этот резерв не может быть создан спонтанно. Его существование станет возможным, только если в компании имеет место процесс формирования указанного резерва.

Что касается структуры корпоративных  компетенций, то они подразделяются на:

- исходные компетенции  - обычно это минимальный набор  требований, необходимых для допуска  к выполнению работы

- выдающиеся компетенции  - уровень деятельности опытного  сотрудника

- отрицательные компетенции  - обычно это такие стандарты  поведения, которые контрпродуктивны  для эффективной работы на  любом уровне.

2. Управление корпоративными компетенциями 

Управление - это процесс направления усилий работающих в компании людей на достижение стоящих перед данной компанией целей. Управление компетенцией - это процесс направления усилий персонала компании на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ.

Можно выделить следующие  основные моменты. 

Организация должна знать  «чего» она хочет и «куда идет». «Уникальность» возникает там, где  четко определены ориентиры перспективного развития, и усилия компании направляются на решение наиболее важных, с точки  зрения перспективного развития задач. Следовательно, первой задачей организации, которая стремится управлять  развитием собственных «уникальностей», является стратегическое планирование.

Люди, работающие в организации, должны разделять присущие ей ценности, знать миссию и связывать свое будущее в большей степени  именно с этой, а  не какой-либо другой организацией. Осуществить это на практике трудно, но возможно. Главное  – чтоб, каждый работник знал, что  его компания главной своей целью  имеет удовлетворение потребностей общества. Например, каждый работник «Ксерокса» знал, что именно он вносит посильный  вклад в создание техники, которая  даст возможность значительно упростить, повысить производительность конторского  труда. Парадокс в том и состоит, что, не имея главной целью сверхприбыли, «Ксерокс», в конечном счете, получил  их. Но ведь этот дух совместной работы на благо общества не возникает сам  по себе. Он сознательно культивируется, развивается и находит подтверждение в действиях руководства. Следовательно, задача номер два - формирование корпоративной культуры, которая позволит людям захотеть связать свое будущее именно с этой компанией.

Организация должна знать  свои «уникальности». Знание собственных  сильных сторон является важнейшим  свойством любого эффективного бизнеса. Примеры успешных компаний подтверждают и этот вывод. В период быстрого роста  рынка персональных компьютеров  многие крупные компании, работающие в смежных областях, пытались сделать  то же, что делала «ИБМ». Но в итоге  мы знаем лишь нескольких гигантов, специализирующихся в компьютерной индустрии.

Развитие «уникальностей»  компании – процесс планомерный и целенаправленный. Как в любом другом деле, очень важной является обычная, повседневная работа по поддержанию процесса развития «уникальностей». Смогла ли «Сони» быть столь технологичной, если бы не затрачивала столько усилий на работу в области постоянного усовершенствования всего, с чем имела дело. Действительно, большая часть крупнейших компаний очень много средств тратит на нововведения, развитие и усовершенствование продуктов и услуг. И «Сони» не исключение. Но одна из ключевых характеристик компании - именно технологичность, как умение максимально рационально и эффективно производить товары, гибко перестраиваясь в соответствии с пожеланиями клиентов. Яркий пример тому – техническая ярмарка «Сони», которая является своеобразным съездом для обмена технологией, проводится раз в год и посещается тысячами работников компаний из разных филиалов. 
Практика показывает, что наибольшего успеха добиваются динамичные компании, ориентированные на широкое использование передовых идей, сами продуцирующие эти идеи, словом, компании постоянно развивающиеся.

Управление компетенцией и есть то самое управленческое новшество, которое даст новый стимул к развитию, к переходу от управления функциями, к управлению процессами, к преумножению действительных «уникальностей» компании.

Система управления по компетенциям способствует поддержанию целостности  организации, которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и  положениях корпоративной культуры. Наиболее востребованной является разработка корпоративной модели компетенций  с целью создания и поддержания организационной связанности для компаний, имеющих широкую филиальную сеть или компаний, прошедших стадию "бурного роста".

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих  задач:

1. Оценка текущего уровня  компетенций сотрудников и их  соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала  возникает в основном на этапе  стабильного роста и развития  организации. К этому времени  в компании уже наработан положительный  и негативный опыт работы, разработаны  и действуют определенные корпоративные  стандарты, в том числе по  управлению персоналом. И если  в организации внедрена модель  компетенций, то компетенции,  конечно, станут неотъемлемым  компонентом оценки персонала.  Система оценки по компетенциям  позволяет адекватно оценить  не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно  ли были достигнуты поставленные  цели), но и дает возможность  задать сотруднику правильное  направление развития.

2. Формирование кадрового  резерва из сотрудников, продемонстрировавших  наилучшие результаты, и последующее  создание индивидуальных планов  развития для каждого "резервиста". Компетентностный подход позволяет  определить, какую подготовку должен  пройти менеджер, претендующий на  карьерный рост, чтобы структура  его знаний и умений соответствовала  его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны  быть сформированы общая корпоративная  система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

3. Разработка программ  тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных  компетенций. Сотрудники, получившие  высокие оценки (вне зависимости  от должности), могут выступать  в качестве тренеров и наставников.  Компетенции служат критерием  выбора чему и как обучать.  Причем практика показывает, что  воздействовать на профессиональные  знания, опыт (т.е. компетентность) легче  и проще, чем на компетенции.  Достаточно отправить сотрудника  на курсы переподготовки, повышения  квалификации, где он сможет приобрести  опыт и повысить свои профессиональные  знания. Несмотря на сложность  изменения внутренних установок  поведения человека, воздействия  на его мотивы, специалисты предлагают  обучать персонал именно компетенциям.