Эффективность организационных систем

     Предприятие специализируется на предоставлении услуг  по евро-отделке жилых квартир  и офисов, по ремонту помещений, по строительству жилых зданий, а также ЖКХ услуг.

     Предприятие на рынке совсем недавно. Но по предоставлению ЖКХ услуг организация является монополистической в своем регионе, поэтому конкурентов в этом регионе  по ЖКХ совсем нет или их численность  и значимость на рынке предоставления ЖКХ услуг так не значительна, что рассматривать их в виде конкурентной базы не целесообразно, а по ремонту незначительная конкурентная сфера.

     На  данном этапе предприятие ООО  «Дорспецстрой» является динамично развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.

     Организационная структура является одним из наиболее важных элементов организации, так  как она во многом определяет эффективность  управления. Таким образом, можно  сказать, что изучение и анализ подходов к совершенствованию системы  управления предприятием в настоящее  время является важным фактором деятельности любого предприятия. Так как организационная  структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, в курсовой работе представлена система целей организации, основные из которых заключаются в увеличении доли рынка и включают в себя следующие моменты: создание сети филиалов, увеличение доли рынка, диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок), решение социальных задач.

     Основной  сферой деятельности предприятия ООО  «Дорспецстрой» является предоставление ЖКХ услуг.

     Так как организационная структура  носит подчиненный характер по отношению к целям организации, ниже представлена система целей предприятия.

     Цели  организации:

     Долгосрочные  цели.

1. Цель стабильного роста организации
2. Создание сети филиалов
3. Увеличение доли рынка
4. Диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок)
5. Решение социальных задач

     Среднесрочные цели

1. Достижение конкурентных преимуществ и стабильное получение достаточной прибыли
2. Повышение квалификации работников
3. Финансовая устойчивость предприятия
4. Снижение издержек на 10%
5. Поддержание имиджа предприятия
6. Повышение качества продукции
7. Снижение транспортных затрат
8. Проведение маркетинговых исследований рынка

     Краткосрочные цели

1. Увеличение объема работ на 15%
2. Обеспечение финансовыми ресурсами
3. Увеличение скорости обслуживания клиентов
4. Своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов
5. Улучшение использования ресурсов
6. Повышение производительности труда

     На  предприятии заказчикам предоставляется  широкий ассортимент материалов и комплектующих, используемых при строительстве и отделке, а также услуг ЖКХ.

     Организационная структура компании «Дорспецстрой» - линейная, где во главе каждого  подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. А главным является генеральный директор компании. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, начальник отдела, директор предприятия и т.д.), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

     В приложении 2 представлена схема организационной  структуры «Дорспецстрой», состоящая из четырех основных отделов: рекламного, финансового, технического и отдела по связям с общественностью.

- Рекламный отдел делится на аналитиков и логистиков.

- Бухгалтерия находится в составе финансового отдела и, в свою очередь, включает в себя должности главного бухгалтера, бухгалтера и аналитика.

- Отдел по связям с общественностью состоит из должностей менеджеров и пресс-секретаря.

- Техническая поддержка входит в состав технического отдела, главным представителем которого является технический директор, и включает в себя должности операторов и системных администраторов.

     Функции, выполняемые различными структурными подразделениями.

     Генеральный директор.

     К его полномочиям можно отнести:

• выдачу доверенностей от имени компании;
• распоряжение имуществом компании, с учетом ограничений, предусмотренных действующим законодательством и настоящим уставом;
• разработку планов и основных программ деятельности компании, подготовку отчетов об их исполнении;
• представление интересов Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;
• совершение сделок от имени Общества, за исключением случаев, предусмотренных  Законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества;
• утверждение штатов, заключение трудовых договоров с работниками Общества, применение к этим работникам мер поощрения и наложение на них взысканий;
• издательство приказов, распоряжений и указаний, обязательных для исполнения всеми работниками Общества;

     Финансовый  отдел. Решает вопросы по составлению  плана реализации продукции и услуг в денежном выражении. Определяет плановую сумму балансовой прибыли на год и по кварталам и показателей рентабельности и т.д.

     Рекламный отдел. Отдел осуществляет рекламирование производимой продукции и (или) выполняемых организаций услуг с целью продвижения их на рынки и увеличения сбыта.

     Отдел по связям с общественностью. Отдел  обеспечивает взаимодействие с центрами изучения общественного мнения и  составляет собственные программы  по изучению и определению мнения общественности о деятельности предприятия.

     Основные  показатели деятельности предприятия  представлены в приложении 3 

     3.2. Оценка эффективности системы управления организации

     Оценку  эффективности системы управления целесообразно проводить с использованием методики суммарно-индексной оценки и балльной оценки.

     Для этого рассмотрим сначала базовые  значения для выполнения всех необходимых расчетов. (Приложение 4)

     Теперь  на основе исходных данных таблицы  проведем расчет эффективности управления компанией (приложение5).

     Мы  получили комплексный показатель на уровне 103,26, что свидетельствует об оценке очень хорошо и показывает, что все показатели находятся на требуемом уровне. Мы получили комплексную оценку эффективности управления по предприятию в целом.

     Теперь  исследуем эффективность работы управленческого состава более  подробно.

     Для этого применим методику суммарно-индексной  оценки эффективности системы управления (приложение 6).

За 2009 год результативность составила +2% по отношению с 2008 , а  за 2010  -2% по отношению к 2009. Таким  образом, результативность в 2010 году понизилась. Это можно объяснить влиянием кризиса.Общая эффективность управления представлена в приложении 7.      Общая эффективность управления      Уэф =Ур+(1-Уэк)         У эф 2009=1,03          Уэф 2010=0,98

     Эффективность систем управления повысилась в 2009 в  сравнению с 2008  на 3%, а в 2010 эффективность  снизилась на 2% по сравнению с 2009.

     Стоит отметить, что данный результат можно  расценивать как очень положительный. Компания работает стабильно. Отклонения можно признать несущественными.

     Для проведения SWOT-анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).

     ПРиМ  – анализ.

     Перечень  сильных сторон организации

1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;
2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;
3. Высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;
4. Соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;
5. Широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

     Перечень  слабых сторон организации

1. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;
2. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;
3. Малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;
4. Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;

     PEST – анализ.

     Угрозы  внешней среды:

     1. Низкая покупательная способность  большей части населения, что  может привести к снижение  спроса;

     2. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;

     3. Недостаточно продуманная политика  в области внедрения новых  технологий, может привести к потери возможности овладения новых сегментов рынка предоставления услуг.

     Возможности внешней среды

     1. Конкуренция в незначительном  ее проявлении, влечет не явное  установление цен на предоставление услуг;

     2. Перспективный и быстро развивающийся  сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов рынка;

     3. Высокий и стабильный спрос,  приводит к возможному повышению  цен на предоставление услуг;

     4. Рост деловой активности, приводит  к привлечению новых клиентов;

     5. Рост благосостояния отдельных  категорий населения, влечет увеличение  числа постоянных клиентов;

     6. Применение новых технологий, повышает  качество выполнения работ;

     Сильные и слабые стороны, а также возможности  и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в приложение 10.

     Корреляционная  матрица SWOT – анализа представлена в приложении 11

     Матрица SWOT – анализа «Проблемное поле предприятия» представлено в приложение 12.

     Матрица ранжирования проблем предприятия  по значимости представлено в приложении 13.

     Таким образом, в 2008 году организация только начинала занимать позиции в сфере отделки, поэтому этот период был для нее убыточный. В следующем периоде уже не было затрат, которые не окупали бы себя и в этом периоде организация уже получала непосредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2009 году организация взяла на себя сферу по предоставлению услуг ЖКХ и стала управляющей компанией. Что позволило ей выйти на новый уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.

     К концу 2009 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы на предприятии, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.

     Как отмечалось выше, предприятие может  успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

     - Небольшая текучесть персонала;

     - Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;

     - Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;

     - Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);