Анализ внутренней среды предприятия

приятия. Среди последних следует выделить показатель рента-

бельности — соотношение затрат и доходов.

Прибыль - это часть чистого дохода, соз­данного в процессе производства и реализо­ванного в сфере обращения, который непо­средственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход при­нимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выруч­кой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчис­лений из выручки в бюджетные и небюджет­ные фонды) и полной себестоимостью реали­зованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной про­дукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности сле­дует изучать в тесной связи с использова­нием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от произ­водственной, снабженческой, сбытовой и ком­мерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятель­ности являются:

систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

определение влияния как объективных, так и субъективных фак­торов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рента­бельности;

разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

При анализе финансовых результатов деятельности предприятия изучают показатели прибыли и рентабельности, которые являются важными показателями эффективности деятельности предприятия, выявляются их тенденции, определяются факторы, влияющие на них и анализируется возможность улучшения этих показателей. При анализе финансового состояния предприятия основными анализируемыми показателями являются финансовая устойчивость предприятия и его платежеспособность. Показатели финансовой устойчивости предприятия являются индикаторами деятельности предприятия по всем видам его деятельности: производственной, коммерческой и финансовой.

Важное значение среди факторов внутренней среды предприятия имеет маркетинг. Он предусматривает обеспечение потребностей покупателей в товарах или услугах предприятия путем изучения рынка, создания эффективной рекламы и системы сбыта. Маркетинг предполагает также активное воздействие на рынок, на существующий спрос в целях увеличения рыночной доли предприятия и повышения рентабельности продаж.

1.3 Методы анализа внутренней среды предприятия

Конкурентная стратегия Портера

Эта модель устанавливает семь внутренних переменных, которые показывают, как работает предприятие. Все переменные должны быть взаимосвязаны. На предприятиях, переживающих кризис, уровень такой взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных частей внутренней среды предприятия как точек отсчета процесса оздоровления.

Процесс стратегического планирования предприятия состоит в определении целей и общих путей их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке  специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы обеспечить предприятию достижение своих целей.

Качество стратегического планирования определяет эффективность работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для прогнозирования эффективности предполагаемых изменений.

Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:

назначение (для чего существует предприятие);

ценности (во что "верит" предприятие);

стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);

стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).

Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания "застряла посередине" без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:

технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;

структуру кредиторской задолженности;

проблемы с безопасностью труда;

имеющиеся ограничения по производственным мощностям;

не соответствующий нормам размер помещений, условия работы в них или их расположение;

проблемы с контролем качества;

проблемы с заказами клиентов;

проблемы с планированием или контролем производства;

систему расчета себестоимости продукции;

нерациональный состав поставщиков.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;

отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;

не представляют стратегической ценности для будущего компании;

не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;

добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия

Культура предприятия является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру для того, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.

SNW-анализ

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.

Глава 2.Анализ веутренеей среды предприятия на примере ОАО «Ульяновский мясокомбинат».

2.1.Общая характеристика предприятия

ОАО «Мясокомбинат Ульяновский», г. Ульяновска введен в эксплуатацию в начале 60-х гг.

За сорок пять лет работы Открытое акционерное общество «Мясокомбинат Ульяновский» стал одним из наиболее динамично развивающихся и активных компаний на рынке мясных изделий. Комбинат производит колбасные изделия и полуфабрикаты в широком ассортименте, а

также выпускает пищевые жиры, сухие животные корма, мясокостную муку. Ежедневный ассортимент включает более 100 наименований высококачественных продуктов питания: вареные, варено-копченые, полукопченые колбасы, сосиски, сардельки, паштеты, ветчины и многое другое.

Весь ассортимент изготавливается из отборного экологически чистого местного сырья.

Основные принципы ассортиментной политики на 2009г.:

- наращивание объемов производства и реализации высоко-маржинальных колбасных изделий за счет поиска новых клиентов и совершенствования взаимоотношений с        действующими  партнерами;

- поддержания высокого уровня качества при условии его стабильности, что позволит сформировать и укрепить имидж предприятия как производителя «дорогих», но при этом     качественных колбасных изделий.

Став равноправным членом холдинга АПК «Черкизовский», ОАО Мясокомбинат «Ульяновский» активно применяет современные технологии, увеличил объем выпускаемой продукции, создал новые виды колбас с оригинальными вкусовыми характеристиками. Это еще одна составляющая рецепта успеха в условиях все более жесткой конкуренции. Его основой является активная борьба за качество и безопасность на всех этапах производства – от выбора сырья до реализации готовой продукции. Благодаря этому достигается основная цель – забота о потребителе.

2.2. Цели и задачи общества.

Цель предприятия-занять лидирующее положение на рынках России и за рубежом по выпуску и реализации конкурентоспособной продукции.

На предприятии сформированы основные стратегические задачи:

-усиление позиций предприятия по мясопереработке: рост объемов переработки и реализации мяса, формирование партнерской базы по закупкам скота и клиентской базы по продажам;

-наращивание объемов производства за счет дальнейшего развития торговых домов в Казани,Самаре,Уфе,Челябинске и т.д.

-расширение географии продаж;

-выпуск конкурентоспособной и качественной  продукции, безопасной для жизнедеятельности  человека;

-расширение линейки конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющих запросы потребителей;

-поддержание имиджа как надежного партнера и стабильно работающей компании;

2.3. ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВА

Органами управления Общества являются:

1. Общее собрание акционеров Общества;

2. Совет директоров Общества;

3. Генеральный директор Общества (единоличный исполнительный орган Общества).

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за

исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров Общества.

Основными задачами Совета директоров Общества являются реализация

выработанной Общим собранием акционеров Общества стратегии развития Общества, увеличение прибыльности и конкурентоспособности Общества, обеспечение его устойчивого финансово-экономического состояния, содействие в реализации, соблюдение и защита прав и законных

интересов акционеров Общества и обеспечение эффективности их инвестиций в Общество.

В своей деятельности Совет директоров Общества руководствуется нормативными актами Российской Федерации, Уставом Общества, Положением о Совете директоров Общества и иными внутренними документами Общества.

Общий размер вознаграждения (компенсации расходов) лица, занимающего должность единоличного исполнительного органа Общества и членов Совета директоров Общества выплаченного по результатам отчетного года составляет:

• Единоличный исполнительный орган Общества (генеральный директор) согласно штатному расписанию.

• Общий размер вознаграждения (компенсации расходов) членов Совета директоров Общества – 0 рублей;

Вознаграждения, льготы и/или компенсации расходов членам Совета директоров Общества в период исполнения ими своих обязанностей не предоставляются и не выплачиваются. Решения общего собрания акционеров Общества о размерах таких вознаграждений и компенсаций не

принимались. Коллегиальный исполнительный орган не предусмотрен

2.4 Персонал

Фактическая численность персонала составила за 2008 год 440 человек, что выше показателя прошлого года. Увеличение численности объясняется увеличением забоя скота и реализацией мясосырья, колбасных изделий. Набором учеников на производство. (таблица 1).