Автор: Пользователь скрыл имя, 07 Ноября 2011 в 08:10, курсовая работа
Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей
развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в
долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение
намеченных целей.
Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно
генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать
референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов
уступить место другому лицу, фактически выполняю щему данные функции.
1. Стратегический менеджмент и его функции...........................................3
1.1 Функции стратегического менеджмента.............................................3
1.2 Основные принципы и тенденции
стратегического управления..............3
2. Этапы стратегического менеджмента............8
3. Стратегия в зонах хозяйствования..............12
4. Перспективное планирование...............16
4.1 Определение перспективного планирования....... 16
4.2 Структурат перспективного (5 летнего) плана........17
4.3 Этапы перспективного планирования на
предприятии.....................19
Список используемой литературы................21
1. Стратегический
менеджмент и его функции......
1.1 Функции
стратегического менеджмента...
1.2 Основные принципы и тенденции
стратегического управления..............3
2. Этапы стратегического менеджмента............8
3. Стратегия
в зонах хозяйствования........
4. Перспективное планирование...............16
4.1 Определение
перспективного планирования...
4.2 Структурат перспективного (5 летнего) плана........17
4.3 Этапы перспективного планирования на
предприятии...................
Список используемой
литературы................21
1.1 Функции стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей
развития предприятия
и повышения его
долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение
намеченных целей.
Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно
генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать
референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов
уступить место другому лицу, фактически выполняю щему данные функции.
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные
функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и
средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более
индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций.
Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за
разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях
целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них
характерны особые средства и методы управления, навыки и
приемы.
Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление
целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов
менеджмента.
1.2 Основные принципы и тенденции стратегического управления.
Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления
предприятиями в современных условиях.
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством
(компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому
законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-
собственников может принимать решения об изменении уставного капитала,
продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов)
имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных
бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же
время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе
вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции,
набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением
стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и
убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия
реализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии
предприятия становится
внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в
финансово-сбытовую сферу.
В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и
перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень
доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска
(зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного
процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от
предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью
вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент
окупаемости капиталовложений (КОК).
• Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует
результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.
Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
4) определение
срока окупаемости
3. Разделение функций
стратегического и
производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб
(консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания
исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и
сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.
К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на
основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение
соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции
маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной,
финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как
выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб
управления, подбор
непосредст-венно подчиненных
генерального директора в оперативное управление поставками, запасами,
календарное плани-рование неприемлемо в рыночной экономике.
Управление имуществом включает контроль за стоимостью иму-щества, активами
и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления
производства. При этом функция стратеги-ческого управления выполняется в
штаб-квартире корпорации, а опера-тивного управления - остается на заводе,
передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие
подразделения. В этом нет разли-чия между американскими и японскими
фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и
отгружать продукцию. В ре-зультате в США, например, корпорации сократили 25%
управленческого персонала.
Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей.
В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При
отсутствии электронно-
работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92
% фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По
существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется
также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3
года) максимизации прибыли.
Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно
потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким
показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст
металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля
затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг,
дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых
товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях
США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов,
доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.
К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся
развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение
серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей,
технологических процессов). Децентрализация управления (при создании
автоматизированной информационной системы), техническое содействие
поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в
дочерние малые предприятия и т.д.
4. Многообразие
стратегий управления в
и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод
"Импульс"
в Санкт-Петербурге в основу
своей стратегии положил
военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих
программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство
микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-
рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на
строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть
прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые
поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века
стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным,
что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких
производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались
справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.
С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая
революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые
применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но
использовался прежде только для научных и военных целей. По существу,