Особенность структуры российских коммерческих банков заключается и в том, что  в составе их коммерческого блока  в силу неразвитости банковских услуг  также отсутствуют специальные  отделы по международным кредитно-расчетным  операциям, операциям по управлению имуществом клиентов, по оказанию услуг населению и другое.

     Финансовый блок призван обеспечить учет доходов и расходов, собственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В данный блок входят: бухгалтерия, отдел внутри банковских расчетов и корреспондентских отношений, касса. В некоторых случаях к данному блоку относят и отдел инкассации (в тех банках, которые имеют разрешение на сбор наличных денег)[7].

     Блок автоматизации также является обязательным элементом структуры коммерческого банка. Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через современный банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронных машин и соответственно особый технический блок, обеспечивающий электронную обработку данных.

     Административный блок включает отдел кадров (управление персоналом) банка, который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов на определенные должности, повышение квалификации работников кредитной организации, прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцелярию, а также хозяйственные подразделения, осуществляющие обслуживание здания банка, его хозяйственных и социальных потребностей и т.п.

Представленная  структура является наиболее общей  обеспечивающей организацию банковской деятельности. Однако конкретная структура банка может включать и иные подразделения, строиться по различным принципам, отражающим специфику данной банковской организации.

     В зарубежной и отечественной практике выделяется несколько различных  линейных и матричных моделей организационных структур банка. К линейным моделям относятся: функциональная модель, ориентированная на определенный продукт; дивизионная модель, ориентированная на отрасль деятельности; модели, ориентированные на географию рынка или на группы клиентов[7]. 
 
 
 
 
 
 

     2 Модели организационных структур банка

     2.1 Линейные модели 
 

     Функциональная  модель. Функциональная модель исходит  из необходимости выделения структурных  подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности.

     Разумеется, банк зачастую не может заниматься всеми перечисленными операциями. Для того чтобы создать новое специализированное подразделение, банки должны располагать достаточными помещениями, капиталом, кадрами техникой. Лишь теоретически можно предположить, что каждое направление деятельности представлено в банке в виде самостоятельного структурного подразделения.

     Функциональная  модель считается классической и  наиболее распространенной моделью  организации банка. Это, однако, не означает, что данная модель является единственно  правильной и наиболее эффективной. По оценкам экспертов, функциональная модель не приводит к значительному сокращению административно-хозяйственных расходов и увеличению продуктивности заключаемых сделок. Многие рассматривают её излишне консервативной, недостаточно учитывающей имеющиеся требования рынка. Кроме того, данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей - специалистов в соответствующих направлениях деятельности[2].

     В процессе создания специализированной структуры банку зачастую важно не заниматься всеми видами деятельности, а выбрать стратегические зоны бизнеса. По каждой из этих зон необходимо разработать целевую установку, стратегию и обозначить ресурсное обеспечение. При этом важно, чтобы практически каждая стратегическая зона предпринимательской деятельности могла бы функционировать самостоятельно как независимая, автономная единица с определенным сегментом рынка. То есть здесь речь идет о второй модели линейной организации банковской структуры - дивизионной модели, ориентированной на определенные отрасли деятельности.

     Дивизионная модель. В банковском бизнесе отдельные  отрасли (зоны) деятельности рекомендуется  подразделять на три части: кредит, финансы и вложение капитала (или, по английской терминологии, коммерческую банковскую деятельность, инвестиционную банковскую деятельность и трастовую банковскую деятельность). Первая при этом тесно взаимодействуете кредитным рынком, вторая - с денежным рынком и рынком капиталов, третья - с рынком услуг по управлению имуществом. Каждой из данных зон деятельности соответствует особое законодательство.

     Более тою, в современных условиях устойчивой остается традиция, при которой банковский персонал специализируется в какой-либо одной области. Разумеется, каждое направление  стратегических зон бизнеса тесно взаимодействует с другими. Банковский работник, занимающийся кредитным делом, не может не знать принципы организации работы на финансовом рынке и рынке капиталов. Известно, к примеру, что нередко операции на рынке капиталов сопровождаются обязательством предоставить ссуду, сглаживая тем самым риски при размещении ценных бумаг. В свою очередь банковский кредит довольно часто выдается под обеспечение ценными бумагами, поэтому кредитный работник не может не знать, что из себя представляет та или иная ценная бумага, как она котируется на рынке, и т.н.

     Стратегические  зоны банковской деятельности часто  разделяются и по типу рынка, на котором  работает банк. Если денежно-кредитный  институт активно занимается международными экономическими операциями, то его деятельность целесообразно разделить на деятельность, осуществляемую на внешнем рынке, и деятельность, осуществляемую на внутреннем рынке. Такое деление считается оправданным, прежде всего с юридической точки зрения, поскольку деятельность на внешнем рынке требует знания зарубежного и международного законодательства.

     С экономической точки зрения, международные  сделки чаще всего сопряжены с  использованием большего, чем на внутреннем рынке, размера собственных ресурсов, требуют изучения и управления валютными и страховыми рисками⁴.

     Обособление стратегических зон банковской деятельности сказывается и на структуре аппарата управления. Крупные банки, стремясь облегчить свою организационную  структуру, обособляют управление той  или иной зоной бизнеса в форме  дочерней компании, которая может, например, заниматься: лизингом промышленного оборудования, недвижимости и автотранспорта; факторингом и форфейтингом: биржевыми операциями, управлением имуществом и инвестиционным консультированием; специальным финансированием и кредитованием; участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, выдачей потребительских кредитов, мелких ссуд и т.д.; обслуживанием целых отраслей предпринимательской деятельности (например, инвестиционной деятельности); обслуживанием определенных групп клиентов и предоставлением определенных банковских продуктов[2].

     В будущем юридическую самостоятельность  могли бы получить такие сервисные  единицы банка, как агентства, занимающиеся информационными технологиями, системами  информирования клиентов, инфраструктурой системы расчетов, подразделения или отделы, специализирующиеся на управлении потоками наличности и казначейскими ценными бумагами, стратегическом планировании, маркетинге, финансовом анализе и анализе рынка ценных бумаг.

     Другие  модели линейных структур. Третья модель линейной структуры банка ориентируется на географию рынка. Она свойственна универсальному банку, работающему в разных странах, областях и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы руководства в банке несут территориальную ответственность, а в разных странах создаются дочерние компании, отвечающие за деятельность внутри данного региона. В дальнейшем организационная структура в зависимости от ситуации может строиться по функциональному или дивизионному принципу.

     Последняя модель организационной структуры  банка ориентируется на группы клиентов, каждая из которых характеризуется определенными интересами; потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное подразделение. Так, в качестве отдельных групп клиентов могут быть выделены: мелкие, средние и крупные предприятия; транснациональные компании; представители свободных и творческих профессий; состоятельные частные клиенты; массовые клиенты (физические лица); институциональные клиент; лечебные учреждения и т.п. 
 

     2.2 Матричные модели 
 

     Помимо  рассмотренных четырех линейных моделей структур банка на практике часто встречаются так называемые матричные модели, которые представляют собой комбинацию двух и более принципов деления организационных структур. Двухмерная матричная модель. Двухмерная матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему потребностям как банка, так и клиента.

     Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей  функциональное деление и деление по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта.

При решении  вопросов на высшем уровне двухмерная модель позволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов, ориентировать сбыт продуктов по новым каналам.

     Для двухмерной модели характерно наличие  различной компетенции двух служб: централизованной функциональной и  службы сбыта, что делает необходимым  их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено - группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей.

     Трехмерная  матричная модель. Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных критериев, например функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов. В этом случае трехмерная матричная структура будет выглядеть следующим образом.

     Сильная сторона трехмерной матричной модели состоит в том, что в процессе принятия решения сталкиваются три точки зрения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком.

     Многомерные матричные модели. Четырехмерная  модель, основанная на комбинации четырех  принципов (ориентация на продукт, отрасль  деятельности, географию и группы клиентов), на практике встречается довольно редко. В этой модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сервиса[4].

     Эффективность многомерных моделей организационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке создаются так называемые команды. Командно-ориентированные структуры управления призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. QyTb командного (группового) подхода состоит в переносе права принятия решений от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри группы (команды) сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и подчиненных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.

     При использовании данной структуры  могут быть созданы группы консультирования мелких и средних предприятий  и группы консультирования частных клиентов. Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по организации расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа.

     В целом рассмотрение моделей организационных  структур банка свидетельствует  об их многообразии. Классические схемы  часто замещаются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее эффективными при этом оказываются матричные модели, более приближенные к рынку[4].

     Заключение

     В современных условиях устойчивой остается традиция, при которой банковский персонал специализируется в какой-либо одной области. Разумеется, каждое направление стратегических зон бизнеса тесно взаимодействует с другими. Банковский работник, занимающийся кредитным делом, не может не знать принципы организации работы на финансовом рынке и рынке капиталов. Известно, к примеру, что нередко операции на рынке капиталов сопровождаются обязательством предоставить ссуду, сглаживая тем самым риски при размещении ценных бумаг.