Методы портфельного анализа

3. Фрагментация.

К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

- производства, которые только  начинают налаживаться, где рынок

существует лишь потенциально и его необходимо создавать;

- производства, работающие«по  заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный»  характер (реставрационные работы).

Фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство.

В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних  компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия  фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях  жизненного цикла.

Однако по мере того как  отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и  отрасль становится концентрированной (специализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных компаний.

4. Специализация.

Здесь в полной мере проявляются  оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы  стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного  цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции  на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей  мере, чем предыдущие подходы, ориентирована  на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная  стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

Итак, матрица БКГ помогает выполнить две важные функции: принять  решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между продуктами в будущем. Однако матрица БКГ  применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эффективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

 

2.3 Матрица  «привлекательность отрасли (рынка) - сильные стороны (конкурентоспособность)  СЕБ» GE/Mc Kinsey

 

Данная модель портфельной  матрицы была разработана компанией  «Дженерал электрик» совместно с консалтинговой фирмой «Мак Кинси и Ко» в начале 70-х годов XX века.

Позиционирование различных  СЕБ ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а горизонтальной осью – сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

Методика построения матрицы  GE/Mc Kinsey рекомендует выполнить следующие действия:

1. Оценить степень долговременной  привлекательности отрасли, для чего:

а) установить и отобрать ключевые факторы, отвечающие специфике  данного отраслевого рынка (критерии определения долговременной привлекательности отрасли).

Ими могут быть: размер и  прогнозируемый темп роста рынка; сезонные и циклические факторы; острота конкуренции; фактическая и прогнозируемая прибыльность отрасли; потребность в капитале; технологическая стабильность; формирующиеся в отрасли возможности и угрозы; социальные, политические, законодательные и экологические факторы [8, с. 297].

б) присвоить вес каждому  фактору, который отражает его значимость с точки зрения корпоративных  целей (более важному фактору  дается более высокий вес, и наоборот; сумма весов равняется единице);

в) определить рейтинг отрасли  по каждому фактору (критерию) пункта по пятибалльной шкале (или десятибалльной) от 1 – наименее привлекательный фактор до 5 – очень привлекательный. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то фактор роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет угрозу для фирмы.

г) умножив вес (пункт  б) на рейтинг (пункт в), получить взвешенный рейтинг привлекательности. Сумма  взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует  интегральную оценку привлекательности  отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5 (при использовании пятибалльной шкалы), а минимальная 1.

Рейтинги привлекательности  рассчитывают для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности определяет ее положение на вертикальной шкале, которая разбивается на три равные части, характеризующие уровни привлекательности: высокая, средняя, низкая.

2. Используя аналогичную процедуру, оценить количественную меру сильных сторон (конкурентоспособности) СЕБ. Интегральная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли определяет ее положение на горизонтальной оси матрицы, которая показывает, заслуживает ли конкурентоспособность СЕБ быть отнесена к слабым, средним или сильным. Ключевыми факторами успеха, отражающими сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, могут быть: относительная доля рынка, способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису, знание покупателей и рынков, относительное состояние удельных затрат, наличие компетентности в ключевых областях, норма прибыли в сопоставлении с конкурентами, технологические возможности, качество управления (квалификация руководства) и т.д.

Таким образом, матрица  GE/Mc Kinsey имеет размерность 3х3 и состоит из 9 ячеек (квадратов).

3. Все СЕБ корпоративного портфеля позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу в виде кружков или «пузырьков». При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапе 1 и 2 интегральными оценками соответствующих СЕБ, площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю СЕБ на рынке (в отрасли). Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля  можно считать завершенным только  тогда, когда его текущее состояние  проецируется в будущее. Для  этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентоспособность СЕБ. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

Согласно рис. 1 в матрице  четко выделяются три области  стратегических позиций:

1. область победителей (три ячейки в верхнем левом углу);
2. средняя область (три ячейки, располагающиеся по диагонали с нижнего левого угла до верхнего правого угла);
3. область проигравших (три ячейки в нижнем правом углу матрицы).

Соответственно этим трем областям определяются инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой СЕБ, от высоких для «победителей» до низких для «проигравших».

 

Привлекательность отрасли	Высокая	Победитель 1	Победитель 2	Сомнительный бизнес
	Средняя	Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
	Низкая	Производитель прибыли	Проигравший 2	Проигравший  3
		Сильные	Средние	Слабые

Рис. 1 Сильные стороны/конкурентоспособность СЕБ

 

Таким образом, модель GE/Mc Kinsey дает определенное ранжирование всех бизнесов корпорации (СЕБ) как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Кроме дифференцированной оценки СЕБ преимуществами данной модели портфельной матрицы являются более широкая область применения (в отличие от матрицы БКГ данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы), большая глубина и совершенство (по сравнению с матрицей БКГ здесь дается многофакторная интегральная оценка параметров модели), гибкость (поскольку эти факторы, показатели выбираются исходя из конкретной ситуации).

Вместе с тем исследователи  отмечают и слабые стороны модели: опасность субъективизма при оценке позиций СЕБ, потребность в большом количестве информации, сложность и утомительность измерений, статичность и отражение только заданного планового периода, общий характер итоговых рекомендаций.

портфельный анализ матрица бостонский

2.4 Матрица  жизненного цикла ADL/LC

 

В основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL – аббревиатура названия фирмы Artur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы ( LC – сокращение от Life Cycle – жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад). Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию – нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.

Таким образом, матрица ADL/LC имеет размерность 5х4. В ней все отдельные СЕБ диверсифицированной компании расположены в одной из 20 ячеек – согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (рис. 2).

В матрице ADL/LC задается многофакторная интегральная оценка как конкурентной позиции СЕБ, так и жизненного цикла отрасли. Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые мы рассматривали при анализе модели GE/Mc Kinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла – до 10.

 

 

 

 

Стадия жизнен-ного цикла	Ведущая	Сильная	Заметная	Прочная	Слабая
						Рождение
						Рост
						Зрелость
						Старение

 

 

 

 

Рис. 2 Матрица жизненного цикла ADL/LC

 

В соответствии с полученными  интегральными оценками параметров каждой конкурентной СЕБ организации  все отдельные бизнесы заносятся  в конкретные клетки и точки матрицы. Каждая клетка матрицы ADL/LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими:

1. каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL/LC;
2. для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;
3. каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;
4. для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

Для всех ячеек матрицы, которые  пересекает та или иная линия развития (рис. 2) возможен выбор как минимум из 2 альтернатив будущего стратегического маршрута.

По СЕБ, оказавшимся в  таких ячейках, сначала делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, затем в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия, которая впоследствии конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений. Фирма Artur D. Little предлагает 24 такие стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Теоретическая работа с типовыми моделями портфельного анализа приводит к следующим выводам.

Методы портфельного анализа  помогают развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику  бизнеса, улучшать качество планов и  взаимодействий подразделений и  руководства, принимать решения  о ликвидации «безнадежных» направлений  деятельности и о дополнительном финансировании перспективных.

Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, то есть конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в  определении потребностей различных  предприятий в потоке денежных средств  или видов деятельности в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это  путем выяснения, в каком месте  на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет  два изменения: темп роста рынка  и долю рынка. На матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование «звезды», «денежные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки».