Методы портфельного анализа

• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие  на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе  гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими  целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица  предприятия или его продукт  попадают в один из квадрантов матрицы  в соответствии с темпом роста  отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.

Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении  отрасли фирма будет выглядеть  слабой.

Матрица роста/доли рынка  имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается  в комплексном рассмотрении определенного  набора продуктов, которые могут  находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с  большими отрицательными финансовыми  потоками, остается опасность, что они  не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля?

Если это сделать слишком  рано, то можно потерять потенциальный  товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд»  могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки  продукции предприятия.

Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически  привлекательную позицию данного  продукта, его чистый денежный доход  достаточно низок, так как требуются  существенные ивестиции для обеспечения  высоких темпов роста, чтобы воспользоваться  опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе  данный продукт может превратиться в товар—«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка  замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или  бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется  тем, что они не требуют больших  инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы  не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые  проекты, от которых зависит будущий  рост предприятия.

Для того чтобы феномен  товаров—«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в  сфере маркетинга. Конкуренция в  стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка  и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» — это  продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в  непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной  из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара—«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема» —> «Звезда» —> «Дойная корова» [и если неизбежно] —> «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе  решительный отказ от неперспективных  продуктов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в  качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории [6, с. 319]:

• «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров—«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

• «траектория последователя». Средства от продажи товаров—«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

• «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»;

• «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются  на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа  заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл.1. Следует подчеркнуть, что  указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются  гипотезы, на которых они базируются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»''
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные стабильные подразделения	Поддержание прибыльности инвестиций в другие
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»

 

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать  следующие выводы:

• определить возможную  стратегию бизнес-единиц или товаров;

• оценить их потребности  в финансировании и потенциал  рентабельности;

• оценить равновесие корпоративного портфеля.

При проведении портфельного анализа на практике руководство  предприятия может столкнуться  с множеством проблем методологического  плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать  предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью  выработки единой стратегии развития и т. д. Тем не менее портфельный  анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря  присущим ему достоинствам. Портфельный  анализ оказывает положительный  эффект по следующим направлениям:

• стимулирует высшее руководство  отдельно оценивать каждый вид бизнеса  предприятия, устанавливать цели и  перераспределять ресурсы;

• дает простую и наглядную  картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

• показывает как способность  каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность  в финансировании;

• стимулирует использование  данных о внешней среде;

• поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода  Бостонской консультационной группы сводится к следующему:

• в матрице предусмотрены  только два измерения — рост рынка  и относительная доля рынка, не рассматриваются  многие другие факторы роста;

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно  зависит от определения границ и  масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о  зависимости между относительной  долей рынка и потенциалом  прибыльности применима лишь при  наличии опытной кривой, т. е. в  основном в отраслях массового производства;

• игнорируется взаимозависимость  хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение  внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и  не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

 

2.2 Модифицированная  матрица БКГ

 

Высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков  и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным  или даже убыточным [6, с. 103].

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя  два критерия (рис.2):

• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

• число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ  определяются возможностью использования  эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ  определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице  БКГ все виды деятельности делятся  на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая  определяется взаимосвязями между  нормой доходности инвестиций и долей  рынка фирмы.

1.Объем (концентрированная  деятельность).

У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для  таких производств оправдана  стратегия снижения издержек и доминирования  на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между 100 долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях.

Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы курс на специализацию, т. е. переход в другую группу. Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества.

2. Пат (бесперспективная  конкурентная деятельность).

У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить  ни эффект масштаба производства (опытная  кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой  для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск  внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться  в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может  стать изменение характера деятельности.