Совершенствование управления в таможенных органах

_{m n}

SEU (A_r) = УpS_rj * U_rj > SEU (A_i) = УpS_ij * U_ij

^{j=1 i=1}

для i = 1, 2, ..., n, где (pS_rj) -- субъективная вероятность того, что истинной окажется гипотеза h_j при выборе альтернативы A_r; (U_rj) - величина выигрыша в случае, если произойдет событие h_j после выбора альтернативы А_r.

Действуя  в рамках эвристической  стратегии, человек, принимающий решение, воспринимает ситуацию как набор таких  характеристик, как: вероятность выигрыша (ВВ), размер выигрыша (РВ), вероятность проигрыша (ВП), размер проигрыша (РП), риск (R) и другие. Тем самым он создает факторное представление ситуации.

В зависимости от правил оперирования этими  факторами в процессе выбора различают  два вида эвристических  стратегий.

1. Внутренняя стратегия.  Применяя такую  стратегию, лицо, принимающее решение,  рассматривает каждую  ситуацию как единое  целое и сравнивает  интенсивность ее  свойств.

Можно различать два  вида внутреннего  анализа. Первый основан  на непосредственном сравнении факторов - между выигрышем  и проигрышем, риском и размером выигрыша и т. п.

Человек, принимающий решение, определяет эти соотношения  в последовательности 1, 2, 3, 4, 5, указанной выше, и  на этой основе оценивает  глобальную привлекательность  выбора g.

Другой  вид внутреннего  анализа состоит  в сравнении факторов с определенными  внешними критериями и проверке того, соответствуют ли они этому критерию. Глобальная оценка привлекательности выбора зависит от соотношений, имеющихся между свойствами и их критериями.

В ходе анализа принимающий  решение сравнивает в произвольном порядке  каждое свойство с  его критерием (k₁, k₂, k₃, k₄).

2. Внешняя стратегия.  Она состоит в  том, что лицо, принимающее решение,  сравнивает аналогичные  свойства двух  или более ситуаций. Иногда говорят,  что сравниваются  аспекты действий. Такое сравнение  имеет внешний  характер.

g₁= (BB_1, РВ₁, ВП₁, РП₁)

g₂ = (BB₂, РВ₂, ВП₂, РП₂).

Эта стратегия имеет  несколько характерных  черт. Во-первых, она  позволяет устранить  из дальнейшего анализа  те характеристики, которые одинаковы  для g₁ и g₂, что уменьшает число сравнений и трудность ситуации выбора. Во-вторых, принимающий решение сравнивает однородные характеристики, например платежи с платежами, вероятности с вероятностями, что вполне естественно и не вызывает особых затруднений.

2.2 Система показателей  оценивания эффективности  управления в таможенных  органах

При оценке эффективности  управленческих структур используются следующие  подходы:

1. Эффективность как  степень достижения  поставленных целей  (иногда используется  термин «результативность»).

Этот  метод можно применять  лишь в том случае, если цели управленческой структуры сформулированы ясно и однозначно. Если для управленческой структуры задано несколько целей, то «свертывание»  оценок степени достижения каждой из них в  единую интегральную оценку в большинстве  случаев оказывается невозможным. Поэтому управленческую структуру приходится оценивать набором показателей, каждый из которых отражает эффективность исполнения лишь одного направления (функции), вмененного данной управленческой структуре.

2. Эффективность как  степень соответствия  эталону.

При использовании этого  подхода мы сравниваем и количественно  оцениваем осуществление  какой-либо процедуры  или операции в  нашей управленческой структуре с некоторым  образцом. На практике этот подход сводится к сравнению «как у нас» и «как у  них».

Существует  еще один срез проблемы эффективности управления.

В англоязычной литературе понятие эффективность  управления (менеджмента) выражается двумя  ключевыми терминами:

– managerial effectiveness - т.н. «системная эффективность»;

– management efficiency - т.н. «операционная  эффективность».

По  мнению авторов этого  разграничения, системная  эффективность зависит  от того, насколько  рационально организовано управление, т.е. от состава  и количества звеньев, их подчиненности, распределения  функций и др.

Иными словами, эффективность  системы управления определяется качеством  организационной  структуры, процессов  управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная  эффективность, т.е. соотношение между  результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь  определяется деловыми качествами управленцев, а также тем, насколько  рационально используется их потенциал.

Плодотворная  в целом идея разграничения  эффективности управления на системную и  операционную нуждается  в определенном уточнении  и развитии содержания этих видов эффективности, поскольку речь идет о сложной иерархической  структуре управления, присущей таможенным органам.

В содержание таможенного  дела входят три составных  части: а) таможенная политика, в качестве составных элементов  которой являются: таможенно-тарифное регулирование, специфика  используемых таможенных режимов и административные методы регулирования; б) таможенная служба, представленная организационно-штатной  структурой и оснащенная необходимой материально-технической  базой, и в) непосредственно  деятельность таможенных органов по выполнению закрепленных за ними функций.

Кроме того, таможенная служба представлена в настоящее  время центральным аппаратом Федеральной таможенной службы, Региональными таможенными управлениями (числом 7 единиц), таможнями и таможенными постами.

Каким образом разграничение  эффективности управления на системную и  операционную мы можем  применить к таможенному  делу и таможенной структуре?

Операционная  эффективность - это  эффективность непосредственной деятельности по таможенному  оформлению и контролю - иными словами  это эффективность  таможен и таможенных постов. Если говорить о сути вещей, то можно  сказать, что операционная эффективность определяется качеством «человеческого материала», непосредственно  занятого исполнением  функций, составляющих содержание таможенной деятельности.

Помимо  организационно-штатной  структуры, определяющим фактором системной эффективности является уровень материально-технической оснащенности этой структуры. Можно даже сказать, что сама организационно-штатная структура является функцией существующего уровня технической оснащенности управленческой деятельности.

Для работников таможен  и таможенных постов организационно-штатная  структура и уровень  оснащенности их труда  есть вещи заданные, от их деятельности не зависящие. Их формируют  и определяют работники  вышестоящих уровней  иерархии - РТУ и  Федеральной таможенной службы (ФТС). Поэтому  с полным основанием можно утверждать, что системная  эффективность есть эффективность управленческого  труда на уровне РТУ  и ФТС, поскольку  именно качеством "человеческого  материала" этих уровней  иерархической структуры  определяется организационно-штатная  структура и материально-техническая оснащенность таможенной службы.

Таким образом, получается, что операционная эффективность (эффективность  таможен и таможенных постов) и системная  эффективность (эффективность  РТУ и ФТС) в  совокупности определяют эффективность функционирования таможенных органов.

Третья  составная часть  таможенного дела представлена, как  было сказано выше, таможенной политикой, включающей таможенно-тарифное регулирование, таможенные режимы и административные методы регулирования.

Для таможенных органов  это внешняя среда, задающая им систему  нормативно-правовых положений, в рамках которых протекает  их деятельность.

Разработка  и формулирование нормативно-правовых положений ? это тоже вид управленческой деятельности, протекающей  за рамками (вне пределов) таможенных органов. При оценке эффективности этого рода деятельности также возможен двойственный подход, поскольку эффективность действующей нормативно-правовой базы по регулированию внешнеэкономической деятельности также можно рассматривать и как системную (для нижестоящих уровней) и как операционную (для работников, исполняющих данный вид деятельности).

Можно сказать, что эффективность  государственного управления как в совокупности, так и по ее составным  элементам определяется только субъективным фактором - всецело  и исключительно  качеством персонала  управленческих (в  широком смысле этого  слова) структур, включая  Президента, членов правительства, руководителей  ведомств, служб, агентств, персональным составом Думы, Совета Федерации  и т.д. и т.п.

Однако, если при оценке эффективности  таможенных органов  т.н. системную эффективность можно отождествить с эффективностью функционирования аппаратов управления на уровне ФТС и РТУ, то при оценке эффективности таможенной политики дело обстоит значительно сложнее.

К формированию таможенной политики «прикладывают  руку» и Государственная  дума, и правительство, и администрация  Президента. При этом неясно, кто и в  какой степени  является инициатором  и автором того или иного положения, например, введения повышенных таможенных пошлин на ввоз подержанных  автомобилей иностранного производства.

Поэтому целесообразно не отождествлять эффективность  таможенной политики с тем или иным государственным  органом, а определять ее по составляющим элементам: эффективность  таможенно-тарифного  регулирования, эффективность  использования различных  таможенных режимов  и эффективность  административных методов регулирования.

Подводя итог, можно заключить, что смысл разделения эффективности управления на системную и  операционную - не что  иное, как необходимость  проведения расчетов эффективности раздельно  для каждого уровня иерархической управленческой структуры, и каждая из них определяется исключительно субъективным фактором - качеством  «человеческого материала», задействованного на каждом уровне. Это  правило действует  в равной мере как  для исполнительной, так и для законодательной, а также и судебной власти.

Так, качество законов, положений  и иных нормативных  актов не зависит  от того, написаны ли они гусиным пером, отпечатаны ли на пишущей  машинке или набраны  на компьютере. Их эффективность  и действенность  зависит исключительно  от «качества» их творцов. Иными словами - техническая  оснащенность законодателей не сказывается на качестве принимаемых ими законов.

Выше  было сказано, что  применительно к  таможенной политике весьма проблематично (из-за отсутствии необходимой  информации) соотнести  то или иное принятие решения с деятельностью  определенного государственного органа, тем более - с деятельностью  конкретного должностного лица.

Вместе  с тем, мы не должны забывать, что, оценивая эффективность таможенной политики, мы оцениваем  не абстрактное понятие, а деятельность людей, формирующих эту  политику. Вспомним классическое выражение  советских времен: «кадры решают все». Применительно к  управленческой деятельности, в том числи  и в таможенных органах, это формулировка исчерпывающа.

Утверждение, что эффективность  управленческой деятельности всецело определяется качеством персонала  управленческих структур, отнюдь не означает, что эта эффективность  может быть измерена (оценена) личностными характеристиками отдельных управленцев  и руководителей - их добросовестностью, порядочностью, компетентностью  и т.п. Это был  бы самый ошибочный  и ложный вывод, который  можно сделать  из заявленного положения. Прекрасный человек  и высококлассный специалист может  оказаться никчемным  руководителем.

С другой стороны, известна масса исторических примеров противоположного свойства.

Да, эффективность управленческой деятельности определяется личностными характеристиками управленцев, но измеряться эта эффективность  должна исключительно  конкретными результатами деятельности управляемых  ими структур.