Экономическая сущность нетарифных мер регулирования внешней

В индустрии гостеприимства, где производство продукта и его потребление происходят одновременно, практически не предоставляется возможность для исправления неправильного продукта в основном из-за нехватки времени проверять продукт перед его предложением клиенту. Также и клиент может не предоставить шанс на исправление положения и как следствие этого выбирает другое место, а заодно советует и другим поступить так же. Исследование, проведенное профессором Международного института менеджмента (Швейцария) Жаком Горовицем в этом направлении, показало, что четыре из ста клиентов, выразивших свое недовольство обслуживанием, могут увести за собой почти в три раза больше потенциальных клиентов, сообщив им о некачественном обслуживании, чем довольные обслуживанием, которые сообщают об этом только трем. Или в другом исследовании говорится, что из 300 гостей отелей компании Хамптон Инн, требующих гарантированного качества обслуживания, более чем 100 повторно остановились в отелях этой цепи и принесли по 8 долл. дохода против 1 долл., потраченного на недовольного клиента.

Процесс управления качеством состоит из этапов, которые Дж. Оклана распределил в такой последовательности:

понимание концепции управления качеством для ее дальнейшего исполнения. Это достигается при посещении объектов производства продуктов и услуг с активным привлечением экспертов;

утверждение политики управления качеством, которая осуществляется после выявления целей организации по качеству, и принятие обязательств;

проектирование организационной структуры должно быть выполнено так, чтобы обеспечить производство тех продуктов и услуг, которые затребованы клиентами, при этом сохраняя гибкость предложения;

измерение качества с помощью метода опроса клиента об его ожиданиях от услуги, а после ее получения -- его восприятие. При их соответствии друг другу считается, что требования клиента выполнены, есть удовлетворенный клиент, следовательно, сам продукт является качественным;

планирование операций с помощью разных приемов анализа, которые устанавливают, где и какие операции надо совершать, а также отвечают на вопросы; почему надо совершать именно те или иные операции? Когда надо их совершать? Кто должен их выполнять? Также важно осуществлять постоянную переоценку спроса и предложения;

создание системы, в которой проектирование продукта последовательно связано с проектированием системы поставок продукта. При этом должен составляться пакет документов, состоящий не только из служебных инструкций, но также и из документов, определяющих цели и стандарты;

установление способности компании достойно встретить те или иные требования клиентов. При неспособности выполнять определенные требования клиентов для компании имеет смысл ориентироваться на сегмент рынка, который она может удовлетворить;

проведение статистического контроля для определения способностей сотрудников фирмы по правильному предоставлению определенных продуктов и услуг «с первого раза»;

установление таких взаимодействий в организации, при которых в команде каждый из работников способен решать проблемы качества каждый на своем рабочем месте и имеет свои обязанности в процессе обеспечения конечного продукта или услуги;

проведение постоянной и непрерывной подготовки и переподготовки работников компании для передачи каждому члену команды необходимых знаний и мастерства.

Гостиничные компании отвечают на рыночно-ориентированную потребность революционным образом преобразовать мышление в сфере обслуживания с помощью усовершенствования культуры обслуживания, как, например, это делает компания Хилтон Интернэшнл.

3. Разработка стратегического плана маркетинга в компании Хилтон Интернэшнл

гостиница

После приобретения Хилтон Интернэшнл в сентябре 2007 г, вторая по величине британская компания Ладброк стала оператором более чем 90 гостиниц в 44 странах. В момент сделки Хилтон славилась консервативной культурой обслуживания в сфере конгрессного бизнеса. Но ожидаемая конкуренция на международной арене с другими крупными цепями, такими, как Шератон, Хаятт, Мариотт и Интерконтиненталь, а особенно изменение спроса со стороны клиентов во всем мире бросали новый вызов.

И Ладброк разработала программу исследования на ключевых рынках -- в США, Великобритании, Германии, Австралии и Японии. Исследования показали, что ее имя было сильнее в США и Японии по отношению к Германии и Австралии. Имя Хилтон имело сильное значение при выборе отеля и примерно треть путешественников свой выбор останавливали на нем именно из-за торгового знака Хилтон и его репутации. Что касается составных торгового знака Хилтон, то Хилтон Итернэшнл и Хилтон Националь играли малую роль, а Хилтон Интернэшнл даже заняла последнее место среди семи исследуемых цепей.

Хилтон занял первое место в таких ключевых сферах имиджа, как престиж, бизнес-ориентация и эффективность, но и также он был определен как недружеский и малотрадиционалистский, с оттенком самодовольства.

Опрос работников компании, проведенный по всему миру путем письменного опроса, также показал:

Хилтон Интернэшнл должна стать клиентно-ориентированной;

нужно увеличить тренинг персонала,

персонал должен заново утверждаться.

Новая система управления откликнулась на эти требования и разработала клиента ориентированную программу коммуникаций. Была пущена в ход глобальная кампания продвижения «Бери меня в Хилтон», которая означала, что Хилтон является естественным и подходящим выбором для закаленных, проницательных путешественников во всем мире.

Эти изменения сопровождались внутренним развитием. Среди высшего руководства внушалась мысль, что удовлетворение потребностей гостей зависит от акцентирования отдельного работника на культуре управления как главного барьера в деле достижения целей удовлетворения гостей. Исходя из этого, Хилтон Интернэшнл разработала стратегию по обслуживанию своих японских клиентов, отражающую утонченные формы ориентации продукта на клиента.

Количество японских гостей в отелях Хилтон Интернэшнл по всему миру росло быстрыми темпами и удвоилось с 2008 г., составляя 21% общего объема гостей компании Повторное удвоение японских гостей прогнозировалось в 1995 г. Однако японцы меньше путешествуют, чем другие национальности, из-за культурного различия. Это послужило причиной принятия решения создания торгового знака, который смог бы удовлетворять специфичные потребности и деловых японских путешественников, и отдыхающих японцев.

Кульминацией исследований, проведенных компанией Хилтон, стала разработка так называемого торгового знака «Ва Но Куцуроги», предлагающего комфорт и обслуживание по-японски. Эта концепция включает японоговорящий персонал, предлагает отдельные персональные депозитные ячейки; информацию об отеле, меню, список вин, инструкцию по безопасности на японском языке; восточные продукты, предпочтительно японской кухни; японское чаепитие с предложением зеленого чая; разные другие атрибуты, такие, как домашние тапочки, халат для купания и японские газеты. Эмблемой торгового, знака послужила японская национальная эмблема -- журавль Цуру. Целью всего этого служит привлечение как можно больше японских бизнесменов в отели компании Хилтон.

Инспекции с целью валидации проводили японские компании в зависимости от месторасположения отелей. Требовалось пятнадцать успешных проверок с повторением каждый год. В этой связи японские компании тесно работают с партнерами, предлагающими свои отели для разработки продукта, удовлетворяющего их сотрудников.

Компании, работая под торговым знаком Хилтон, также разрабатывают другие новые продукты, нацеленные на специфичный рынок:

Хилтон Клаб создала детальную централизованную базу данных о гостях. Это обеспечивает специальное обслуживание постоянных клиентов для получения их лояльности.

Хилтон Миитинг 2000 является бизнес-обслуживанием, нацеленным на организацию небольших собраний.

В начале 2009 г. Хилтон Интернэшнл повторила часть своих исследований, проведенных на рынках Австралии, Германии и Японии в 1988 г. Результаты этих исследований показали, что на всех трех рынках Хилтон твердо сохраняет свою позицию и репутацию благодаря новой системе рекламы.

Результаты исследований также показали, что компания Ладброк в течение пяти лет не только создала торговый знак вместе с клиентами (их познанием), но и существенно улучшила показатели своей деятельности:

загруженность увеличилась на 6% с 1986 по 1991 г. и даже в течение одного 1991 г. достигла уровня загруженности, превышающего уровень 1986 г.;

общие поступления в тот же период увеличились на 97%.

отношение валовой прибыли к объему продаж увеличилось на 28% в течение этого периода, отражая и экономию издержек, и улучшение привлечения средств с помощью торгового знака Хилтон,

валовая прибыль увеличилась на 147% между 1986 и 1991 гг.

Эта программа исследования рынка внесла значительный вклад в решение многих проблем, в то время как успех компании Ладброк во многом зависел от управленческих навыков, интуиции и предпринимательских способностей ее менеджеров.

Заключение

Современный клиент хорошо осведомлен об альтернативных стандартах предлагаемых услуг, увеличились его ожидания от них, поэтому он стал более критично относиться к качеству получаемых им услуг. Организацию, успешно предлагающую высококачественное обслуживание, характеризует следующее: понимание нужд и требований клиентов; тщательно разработанная стратегия обслуживания; ориентированная на клиентов и работников система предложения; хорошо подготовленные, мотивированные и управляемые работники передовой линии, которые хорошо понимают требования клиентов, нацелены на решения стратегических задач организации и чьи требования удовлетворены.

Список использованной литературы

1. Акопов Е.С., Гаврилко Н.Н. Экономика предприятия гостеприимства / Под общей редакцией проф. В.И. Самофалова. - Ростов-на-Дону, 2009.

2. Ломов В.К. Менеджмент предприятия гостеприимства. Учебник для вузов. - М.: Юнити, 2008.

3. Экономика гостиничного бизнеса / Под редакцией проф. А.С. Булатова. - М.: Юристъ, 2010.

4. Нухович Э.С., Смитиенко Б.М., Эскиндаров М.А. Гостиничный бизнес. - М.: Финансовая академия, 2010.

5. Пузакова Е.П. Экономика предприятия. - Ростов - на- Дону: Феникс, 2008.

6. Спиридонова И.А. Менеджмент в индустрии гостепримства. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007.

7. Халевинская Е.Д., Крозе И. Менеджмент предприятия: Учебное пособие. - М.: Юристъ, 2009.