Теоретические основы организации коммерческой деятельности предприятия ООО «Мобилочка»

4. Увеличение объемов  продаж продукции при изменении  пропорций между выпускаемыми  продуктами и изменении географии  рынков.

5. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.

6. Увеличение объемов  продаж продукции за счет освоения  новых видов продуктов при  сохранении географии рынков.

7. Увеличение объемов  продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при изменении географии рынков.

8. Уменьшение объемов  продаж продукции за счет свертывания  производства некоторых из выпускаемых  продуктов.

Выбор типа стратегической цели может осуществляться участниками  процедуры планирования путем голосования после короткого (не более получаса) обсуждения, в ходе которого высказываются аргументы в пользу того или иного варианта. Идеальный случай – достижение (или изначальное наличие) консенсуса; наихудший случай – разделение голосов на примерно одинаковые по численности группы между несовпадающими типами целей.

В промежуточных ситуациях  решение может приниматься большинством голосов, в наихудшем случае решение  может быть принято первым лицом, которому в последующей работе необходимо будет обратить самое серьезное внимание на консолидацию руководящего состава предприятия, укрепление корпоративного единства, вообще на развитие корпоративной культуры предприятия.

Этап 4. Выработка согласованных  представлений о целях развития. При соблюдении сформулированных выше организационных условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оценку и отбор вариантов стратегии.

Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего.

Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются  варианты стратегий, следующий:

- степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия;

- экономическая эффективность;

- надежность реализации;

- социальная приемлемость;

- экологическая приемлемость;

- технологическая осуществимость.

Данный перечень не является замкнутым, он может быть дополнен по совместному решению субъектов стратегического планирования либо могут быть уточнены (конкретизированы) отдельные формулировки критериев и т.п. Решения принимаются голосованием после краткого обсуждения.

Относительная важность критериев может быть выражена либо упорядочением их по убыванию значимости, либо назначением оценки значимости каждого по шкале от 1 до 10. Первоначально решается вопрос о форме выражения относительной важности критериев, затем соответственно о конкретной значимости каждого из критериев. Необходимые пояснения по смыслу критериев дают консультанты в ходе установочных собеседований, а в случае надобности – в ходе данного этапа процедуры выбора варианта стратегии.

Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала предприятия. На данном этапе обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов, отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие принятым направлениям развития предприятия. По сути это один из наиболее сложных этапов, так как именно здесь многообразие реальной действительности и реализуемых возможностей должно претвориться в ограниченное множество вполне конкретных вариантов развития предприятия. Методика проведения данного этапа зависит от степени продвинутости субъектов стратегического планирования в понимании общих основ планирования и его стратегической специфики. В случае, если эта степень невелика, основную роль при формировании вариантов вынуждены брать на себя консультанты. Это, однако, должно быть сделано с максимальным тактом, чтобы не исключать из творческого процесса представителей предприятия.

Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных стратегических вариантов может быть путем уточнений, обобщений или переопределений сведено к сравнительно небольшому числу ясно различимых вариантов (не более 10).

Именно в таком сведении и состоит главное назначение данного этапа. Если исходное множество разработанных и представленных на совещание вариантов сразу укладывается в упомянутые количественные рамки, задачи этапа сводятся к обнародованию сути каждого варианта и подбору его краткого названия (девиза) или присвоению номера.

Суть предлагаемого варианта товарно-рыночной стратегии во взаимосвязи с другими элементами стратегии должна быть раскрыта, как минимум, по следующим параметрам:

- предполагаемые изменения в номенклатуре (рост выпуска одних продуктов, сокращение других, освоение новых видов);

- желаемая география рынков, группы потребителей;

- оценка капиталовложений, источников финансирования;

- сроки реализации проектов преобразований.

Как видим, некоторые  элементы варианта выходят за рамки  данного вида стратегии; их рассмотрение предваряет (и облегчает) выбор вариантов финансово-инвестиционной и других видов стратегий.

Перечисленные требования к вариантам стратегий сообщаются участникам процедуры в ходе установочных собеседований. Особо подчеркивается необходимость указания авторских оценок по всем названным параметрам. Если автор (индивидуальный или коллективный) затрудняется самостоятельно оценить какое-то из них, такие оценки должны быть совместно выработаны в ходе данного этапа.

Важное требование к  проведению этого этапа – сознательный отказ от критики своих высказываний и предложений других участников. Иными словами, последние могут только задавать вопросы по поводу неясных моментов, уточнять детали, сообща вырабатывать недостающие оценки параметров вариантов, если таковые имеются, наконец, предлагать какие-то новые варианты, идеи которых возникли в ходе осуществления данного этапа процедуры. Критиковать же ранее обнародованные варианты не рекомендуется.

После подведения черты  целесообразно объявить большой  перерыв или вообще прервать процедуру  до следующего дня. В ходе этого перерыва консультанты в случае необходимости  занимаются анализом и обобщением обнародованных вариантов, представляя их в форме, удобной для последующей работы, и стараясь сократить количество вариантов до указанных выше пределов (не более 10). Обсуждение большего количества вариантов вряд ли может быть продуктивным, они с трудом одновременно удерживаются в сознании стратегических плановиков, что раздражает их и негативно сказывается на качестве и обоснованности определения критериальных оценок вариантов, а следовательно, и на обоснованности самого выбора предпочтительного варианта.

Этап 7. Оценка вариантов  и выбор наилучшего варианта стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов стратегий по каждому из выработанных ранее критериев и собственно выбора. Лучше, если при этом будет использована система компьютерной поддержки принятия решений или стратегического планирования.

Первый подэтап заключается  в коллективном определении уровня каждого варианта по каждому из критериев в соответствующих этим критериям шкалах. Результирующая оценка рассчитывается как средняя из индивидуальных оценок. Полученные оценки вводятся в систему и составляют исходные данные для последующей работы системы. Система базируется на идее и алгоритме так называемого метода уступок.

Работу с системой по выбору варианта стратегии развития предприятия на основе как формализованных  данных, выработанных в ходе предыдущих этапов описываемой процедуры, так и неформализованных данных, составляющих информационную среду процесса принятия стратегических решений, целесообразно возложить на руководителя предприятия, поскольку она может потребовать действий (связанных с коррекцией исходных формализованных данных), входящих в исключительную сферу компетенции руководства.

Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение  первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа выполнялись первоначально консультантами, которые, исходя из основных положений выбранного варианта стратегии, разворачивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического планирования в совокупность вариантных действий (программ и подпрограмм), осуществление которых руководящими работниками предприятия позволит начать реализацию выбранной стратегии.

Результаты такой предварительной  проработки – совокупность адресных рекомендаций – обсуждаются затем  с руководством предприятия и  исполнителями с целью получения необходимых разъяснений, уточнения и корректировки самих рекомендаций. На этой основе исполнители затем самостоятельно формируют планы действий по реализации своих задач в рамках единой выбранной стратегии развития предприятия.

Рассмотрим факторы, влияющие на выбор стратегии. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке 3. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ  и не улучшена деятельность компании.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют.:

1) внешние факторы:  социальные, политические, общественные  условия и законодательство; привлекательность  отрасли, конкурентные условия;  возможности и опасности для  компании и др.

2) внутренние факторы:  сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция; персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы; стоимость акций и культура компании и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Факторы, определяющие стратегический выбор компании

 

Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время  для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

 

Раздел 2. Исследования состояния коммерческой деятельности предприятия на рынке средств связи

2.1.Состояние и анализ  материально-технической базы  предприятия  ООО «Мобилочка»

      Общество  с ограниченной ответственностью  «АЛЛО» создано по решению  участников от 21.12.2004 года  (Протокол №1 Собрания участников Общества) соответственно с условиями Учредительного договора о создании Общества с ограниченной ответственностью «АЛЛО» от 03.08.1998 года.

      Новая  редакция Устава утверждена Общим  Собранием Участников Общества  с ограниченной  ответственностью «АЛЛО» (Протокол № 185 от 05.02.2008 года ) и зарегистрирована 14.02.2008 года  Исполнительным комитетом Днепропетровского городского совета Днепропетровской области под номером 12241050077000472.

       Общество  поставлено на учет в Государственной  налоговой инспекции Ленинского  района города Днепропетровска 26.01.2007 года (в связи с изменением месторасположения Общества) под № 4340.

Общество является:

- плательщиком консолидированного  налога на прибыль предприятия  на общих основаниях по ставке  предусмотренной п. 10.1 ст.10 Закона  Украины «О налогообложении прибыли предприятий» (в редакции Закона Украины  № 283/97-ВР от 22.05.1997года);

- плательщиком налога  на добавленную стоимость (индивидуальный  налоговый номер 300128404611, свидетельство  о регистрации плательщика налога  на добавленную стоимость  № 10018308, выдано 01.02.2007 года Государственной налоговой инспекцией Ленинского района города Днепропетровска) [3].

       Участниками  общества являются Деревицкий  Дмитрий Григорьевич, его часть  в уставном капитале по состоянию  на 31.12.08 г. составляет 99,4% (1 000 958 грн. ) и Раскин Максим Борисович, его часть в уставном капитале по состоянию на 31.12.08 г. составляет 0,6 % (6 042 грн. )

Основными видами деятельности общества соответственно Уставу являются:

- продажа средств связи  (мобильных телефонов), их подключение, эксплуатация, сервисное обслуживание;

- предоставление услуг,  связанных с организацией городской,  международной связи, радиосвязи  и IP- телефонии;

-  производство товаров  народного потребления и продукции  производственно- технического назначения, предоставление услуг юридическим и физическим лицам;

- торговая деятельность  в сфере оптовой, розничной  торговли и общественного питания  по реализации продовольственных  и непродовольственных товаров,  алкогольных напитков, табачных  изделий;