Культура общения руководителя

     Средства  влияния: нарушение личного пространства, выражающееся в слишком тесном приближении или даже касании, поддразнивающие высказывания: «Тебя что, так легко расстроить…», подзадоривающие высказывания: «Вряд ли ты сможешь это сделать», «невинный» обман, введение в заблуждение, преувеличенная демонстрация своей слабости, неопытности, «глупости» для того, чтобы пробудить у адресата стремление помочь, сделать за него работу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Методы  поощрения и наказания

     Эффективность работы с персоналом во многом определяется возможностью побуждения работников к  активной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается  со стимулированием.

     В практику и в литературу прочно вошло  традиционное различение стимулирования, с одной стороны - на материальное и моральное, и с другой - на стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы: 

     • материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т. п.;

     • материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.;

     • моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

     • моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д. 

     Технология  стимулирования организуется на использовании  указанных видов и соответствующих  методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников.

     Система стимулирования должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких  случаях их ждет наказание, а в  каких — поощрение, и в какой  мере. Кроме того система стимулирования должна быть неличностной и бесстрастной, оперативной и своевременной.

     Любое стимулирование имеет моральное  содержание, поскольку является выражением оценки личности работника и его  деятельности.

     Эффективность стимулирования зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а прежде всего от учета интересов, значений, престижна, намерений и других мотивов людей, к которым это стимулирование применяется.

     В работе с персоналом стимулирование оказывается вторичным по отношению  к учету и формированию мотивации. Если руководитель не будет понимать этого, то изощренная система премирования или штрафов окажется мертворожденной и неэффективной. 
 
 
 

Принятие  решений и культура управления

     Для того что бы принимать эффективные  решение на пути достижения поставленной цели, руководитель должен четко осознавать, что если перед ним стоит проблема, то ее необходимо решать. Для этого  нужно всегда стараться мыслить  реально. Прежде чем принимать решение, необходимо увидеть максимально  объективную картину. Грамотный  руководитель четко представляет, по каким критериям он делает тот  или иной выбор. Его решение представляет собой некий сплав эмоции с  анализом.

     В отличие от большинства людей, которые  принимают решения, а потом их без конца меняют, человек дела обладает уникальной способностью к  принятию безальтернативных решений. Пока решение не выработано, он открыт для диалога, но как только решение  созрело, оно больше не обсуждается, так как все внимание сосредоточено  на его реализации.

     Принятие  неэффективых решений - часто  результат  отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить  к  принятию решений как к рациональному процессу.  Цель  принятия  решения  - сделать оптимальный выбор из нескольких  имеющихся  возможностей, чтобы добиться определенного результата.

     В современном менеджменте существует такое понятие как риск-тейкерство. Это оправданная, творческая, основанная на трезвом расчете и интуиции инициатива. В случаях, когда для  принятия окончательного решения не хватает 10-15% информации, умелый руководитель способен взять на себя ответственность и пойти на риск, при этом, будучи уверенным, что успех обеспечен, ибо промедление нередко "смерти подобно". Риск не обязательно должен быть связан с вложением денег, инвестициями. Так, при кардинальном изменении целей и форм деятельности существует риск ухудшить свою репутацию, а доброе имя учреждения - весомый капитал, т. к. авторитет организации напрямую способствует ее финансовому благополучию. 

     Управленческий  труд с качественной стороны характеризуется  таким обобщающим показателем, как  Культура Управления, который отражает уровень развития управленческой деятельности. Рассматривая культуру с позиции единства и взаимосвязи материального и духовного, необходимо отметить, что она одновременно является средством разрешения противоречий, возникающих в той или иной сфере общественной жизни, в том числе, в системе управления.             

     Формирование  культуры управления – процесс многосложный, и один из его аспектов непосредственно  связан с проблемами эффективности  управленческого труда, с теми качественными  характеристиками, которые существенным образом влияют на ее уровень. С точки  зрения содержания управленческой деятельности, такими факторами являются: целеполагание, правильная и четкая постановка целей  и задач; выделение конкретных функций, этапов, операций, процедур; выбор соответствующих целям методов воздействия в системе управления; обеспечение адекватных методов оценки результатов управленческой деятельности.

     С организационной стороны, факторами  эффективности управленческой деятельности, формирующими культуру управления, являются: структура – установление границ между звеньями и ступенями управляющей системы по выполнению функций управления; персонал  – подбор, расстановка, обучение кадров управления; техника – оснащенность современными средствами сбора, обработки, передачи и хранения информации.

     Каждый  из перечисленных показателей непосредственно  оказывает влияние на общий уровень  развития системы управления. Однако, решающим моментом в определении  культуры управления является состояние сознания управленческих кадров, их личностные качества, отражающие уровень нравственно-духовного развития работников системы управления. От того, какими знаниями они обладают, от степени научности и глубины  мировоззрения каждого из них, от того, каковы морально-этические нормы работы и отношение к труду, от организационных навыков и умения владеть собой, понимания психологии работающих рядом людей зависит культура управления данной организации и общества в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Карьерный рост сотрудников

     Для развития компании необходимыми критериями являются качественное выполнение сотрудниками своей работы и слаженность в  этом процессе. Для достижения этого  рекомендуется мотивация работников. Одним из способов мотивации выделяют предоставление карьерного роста всем работающим в компании.

     Стремясь  к вершинам своей карьеры можно  использовать даже «беговые дорожки», сотрудник не только пытается повысить уровень своего дохода, но и самореализуется в определенной области знаний, становится мастером и профессионалом.

     Карьерный рост работника может происходить  как в повышении в должности, так и в расширении своих возможностей и навыков в других сферах деятельности.

     У сотрудников, стремящихся к карьерному росту, но не получающего его, снижается  работоспособность в определенной области деятельности при длительном выполнении своих обязанностей.

     При выборе кадров компаниям рекомендуется  отдавать предпочтения кандидатам с  меньшим стажем работы в той или  иной сфере деятельности. Этот метод  снизит риск возникновения у сотрудника эффектов привыкания и трафарета. Такой  сотрудник будет эффективней  раскрывать весь свой потенциал в  работе, что принесет существенную прибыль организации. 

Влияние подчиненных на руководителя

     Известно, что руководитель – тоже человек, поэтому у него есть свои слабости, и время от времени он может  попадать под влияние других людей, в том числе, и своих подчиненных.

     В некоторых ситуациях подчиненные  имеют власть над руководителем, так как последний зависит  от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот  или иной подчиненный у своих  коллег; от способности отдельных  подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом. Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у  подчиненных, — это контроль над  доступом к информации, специальным  знаниям и определенному инструментарию. Исследователи показали, что этот вид власти реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных  из-за необходимости гарантированного выполнения заданий, требующих их высокого профессионализма или большого объема рутинной работы.                     

     Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки  данных. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно  связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто  держат в руках значительную долю власти. Примером может также служить персонал, обслуживающий руководителя высшего ранга, — референты, главные и ведущие специалисты и т.п.

     Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Проведенные исследования показали, что в своей  практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль  руководства. Они вынуждены его  постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то помимо поставленных целей достигается взаимопонимание и удовлетворенность работой.

     Основным внутренним ресурсом любой организации является личностный потенциал самого руководителя. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решения, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение руководителя, его отношение к делу и людям создают социально-психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или, наоборот, атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательности и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от способности руководителя понимать людей и ситуацию, а так же умение добиваться поставленных целей.

     Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним  из эффективнейших типов современного управления. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.