Корпоративная культура организации

Третьим общим  атрибутом понятия организационной  культуры считается «символика», посредством  которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для  всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Так, знаменитая американская компания по производству электронной техники IBM в качестве важнейших принципов своей деятельности выдвигает три таких принципа:

· Каждый человек  заслуживает уважения.

· Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

· Добиваться совершенства во всем.

По свидетельству  заместителя главного менеджера IBM Ф. Дж. Роджерса, эти принципы были провозглашены основателем компании Томасом Дж. Уотсоном-старшим в 1914 году и неуклонно претворялись на протяжении всей истории существования этой компании [3, с. 39]. Однако содержание и значение принципов наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной  культуре, в организации разрабатывается  общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и  утраты власти, правила поведения, системы  поощрений и наказаний

Глава 2. Диагностика и  анализ корпоративной  культуры открытого  акционерного общества «Производственное  объединение «Красноярский  завод комбайнов»

2.1 Характеристика Открытого  Акционерного Общества  «Красноярский Завод  Комбайнов»

Место нахождения общества: Российская Федерация, 660049, г. Красноярск, ул. Профсоюзов, 3. Полное фирменное  наименование общества на русском языке - открытое акционерное общество «Производственное  объединение «Красноярский завод  комбайнов», сокращенное - ОАО «ПО  КЗК».

Миссия ОАО  «Производственное объединение  «Красноярский завод комбайнов»: Наша миссия - стать лидирующей компанией  на рынке зерноуборочной и другой сельскохозяйственной техники стран  СНГ. Объединение наших усилий направлено на разработку, производство, продажу  и сервисное обслуживание экономически эффективной сельскохозяйственной техники, на удовлетворение интересов потребителей, акционеров, работников компании и общественности.

ОАО «ПО КЗК» - единственный в Сибири завод по производству зерноуборочных комбайнов, создан в 1941 году. С конвейера завода сошло свыше 700 тысяч машин. На протяжении нескольких десятилетий они отлично  зарекомендовали себя не только в  России, но и на полях Казахстана, Украины и других стран. Новый  зерноуборочный комбайн "Енисей-950" ("Руслан") признан в 2001 г. лучшим отечественным комбайном.

В настоящее  время выпускается комбайн зерноуборочный самоходный класса 4 «Енисей КЗС 950»  и его модификации. Комбайны «Енисей» также собираются Орловским комбайновым  заводом из комплектующих, выпускаемых  на Красноярском заводе комбайнов.

За всё время  существования завода выпущено более 700 тысяч комбайнов. Комбайны поставлялись на внутренний рынок и на экспорт (в Болгарию, Китай, Вьетнам, Ирак, Мексику  и другие страны).

Основан в 1942 году на базе эвакуированных Запорожского комбайнового завода «Коммунар» и Люберецкого  завода сельхозмашиностроения.

В октябре 1941 года в Красноярск начали прибывать первые эшелоны с оборудованием. Прибывшее  оборудование разместили на территории ликероводочного завода. В слободе III Интернационала поставили зимние палатки для размещения строителей и прибывших рабочих.

17 ноября 1941 года  принято постановление СНК СССР  о восстановлении производства  комбайнов и зерноочистительных  машин в Красноярске. В декабре  1941 года была выпущена первая  продукция для фронта -- снаряды и мины. В первой половине 1942 года завод начал выпускать миномёты и боеприпасы.

До 1944 года выпускал запасные части к сельскохозяйственным машинам. 26 октября 1944 года начался  выпуск первых прицепных комбайнов. В 1944 году завод выпустил первые 10 комбайнов  «Красноярский коммунар», к 1 мая 1945 года -- уже 350 шт. С 1945 года завод первым в стране начинает производство самоходных комбайнов.

С 1969 года выпускаются  комбайны собственной конструкции. Максимальный выпуск комбайнов был достигнут в 1986 году, тогда было произведено 16 534 машины[5;66-67]. Всего к 2009 году завод произвёл более 700 тысяч комбайнов.

В настоящее  время называется ОАО «ПО „Красноярский  завод комбайнов“». Входит в Концерн  «Тракторные заводы».

Кормоуборочный  комбайн «Енисей-324»

Марки выпускавшихся  комбайнов:

1944 год -- «Коммунар», 1947 год -- «С-4», 1959 год -- «СК-3»,1965 год -- «СК-4», 1969 год -- «СКД-5», 1981 год -- «СКД-6», 1985 год -- «Енисей-1200», 1994 год -- «Енисей-1200НМ», 2000 год -- «Енисей-1200У» («Руслан»)

Характеристика  персонала.

На  ОАО ПО «Красноярский завод комбайнов» работает - 1598 человек, из них мужчин - 1079, женщин - 519. Количество сотрудников с высшим образованием составляет 345 человек, неполным высшим образованием - 12 человек, средне профессиональным - 320 человек, начально-профессиональным - 117 человек, средне общим - 619 человек, основное общее - 147 человек, начальное общее - 38 человек. Из них руководящий состав - 141 человека, специалисты - 188 человек, основные рабочие - 732 и вспомогательные рабочие - 537 человека. Также на данном предприятии текучесть кадров составляет - 13.7%.

В отдел управления персоналом входят следующие подразделения: группа подбора персонала, оформление трудовых отношений и персонифицированный учет, военный учет, группа внутреннего трудового расписания, подготовка кадров, просветительская работа. В данном отделе работают 20 сотрудников.

Организационная структура ОАО  ПО КЗК находится  в приложении А.

2.2 Диагностика и рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры Открытого Акционерного Общества «Красноярский Завод Комбайнов»

К. Камерон и  Р. Куинн выделили два главных измерения диагностики организационной культуры. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, - клан, адхократия, рынок и иерархия.

К. Камерон и  Р. Куинн на этой основе описали четыре главных типа культуры:

Для диагностики  культуры организации К. Камерон  и Р. Куинн предложили «Инструмент оценки организационной культуры» (OCAI) [5, с. 50]. Проведя оценку с помощью OCAI, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

Автором работы, в соответствии с решением директора  по персоналу открытого акционерного общества «Производственное объединение  «Красноярский завод комбайнов», проведен опрос 56 менеджеров и специалистов предприятия (7 % от общего числа) с помощью  электронной версии «Инструмента оценки организационной культуры» (OCAI). Для  чего автором работы был подготовлен  электронный вариант OCAI, для использования  его во внутренней компьютерной сети ОАО «ПО КЗК».

Данный вариант  позволил значительно сократить  время проведения исследования и  обработки полученных результатов. Все полученные значения отражаются в удобной табличной и графической  форме.

Так в таб. 1 даны оценки по OCAI, полученные в ходе проведения опроса, и на основе этих данных построены профили организационной культуры на момент проведения исследования и предпочтительный.  
 
 
 
 
 

Таблица 1. Расчет оценок по OCAI.

В ходе проведенного опроса выявлено, что менеджеры и  специалисты оценивают организационную  культуру ОАО «ПО КЗК» как преобладающе рыночную, а так же, что менеджеры  и специалисты предпочли бы видеть предприятие как клановую организацию  с элементами адхократической и рыночной культуры.

Это подтверждает предположение, что менеджеры и  специалисты нового поколения, обычно привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все из предлагаемых ими новых  инициатив и подходов к работе смогут найти понимание и поддержку  среди сотрудников предприятия.

Из этого вытекает необходимость осознания того, как  важно гарантировать уверенность  в том, что организация с самого начала ясно понимает характер своей  нынешней культуры и отдает себе отчет, почему его необходимо изменить. Так  как в стремлении меняться в лучшую сторону может быть допущена ошибка. Если предприятие не потратит время  на формирование разделяемой всеми  наемными работниками общей точки  зрения на то, что оно собой представляет и к чему им следует придти.

В процессе изучения и анализа организационной культуры ОАО «Красноярского Завода Комбайнов» были разработаны следующие рекомендации для руководителей предприятия:

1) Для сохранения  рыночных позиций предприятию  необходимо формировать и поддерживать  маркетинговую поведенческую культуру  персонала и управления;

2) Регулярно  проводить изучение организационной  культуры предприятия, с целью  анализа и определения слабых  мест;

3) Коллективу  ОАО «Красноярского Завода Комбайнов»  необходимо воздействовать на  работников, которые своим поведением  оказывают негативное влияние  на уровень организационной культуры  фирмы, с целью прекращения  ухудшения установки сотрудников  по отношению к фирме и работе  в ней;

4) Руководителям  следует уделить особое внимание  организации рабочих мест персонала;

5) Рассмотреть  возможность оптимизации системы  оплаты труда;

6) Использовать  премиальные выплаты работникам;

7) Применять  не только материальное, но и  моральное вознаграждение, в качестве  подкрепления эффективного организационного  поведения;

8) Руководителям  необходимо поощрять инициативу  работников, использовать их инициативное  отношение с целью повышения  эффективности и качества работы;

9) Применять  участие рядовых работников в  принятии решений, делегировать  полномочиями с целью повышения  ответственности всех работников  за выполняемую работу и ее  результаты, интереса к работе;

10) Руководству  предприятия необходимо рекомендовать  работникам повышать свою квалификацию, поощрять работников, повышающих  свой образовательный уровень. 
 
 
 
 
 

Заключение

Нами были выполнены  первые три шага конструирования  процесса изменения организационной  культуры, описанных К. Камероном  и Р. Куинном.

1. проведена  диагностика состояния организационной  культуры на момент исследования;

2. изучено понимание  будущей культуры организации  менеджерами и специалистами  АО «ПО КЗК»; 3. оценила и анализ  полученных результатов.

Можно сделать  вывод, что менеджеры и специалисты  оценивают организационную культуру ОАО «ПО КЗК» как преобладающе рыночную, а так же, что они  предпочли бы видеть предприятие  как клановую организацию с элементами адхократической и рыночной культуры. Менеджеры и специалисты видят предприятие как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Лидер воспринимается как воспитатель, возможно, как родитель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.