Коммуникационный менеджмент

     Введение 

     Большинство ведущих мировых компаний все  больше внимания обращают на проблемы корпоративной культуры, поскольку  очевидно, что слагаемыми успеха в  бизнесе и залогом успешной реализации стратегических целей и задач  являются не только совершенная технологическая цепочка производства, но и сотрудники, работающие в организации, социально-психологический климат в команде, степень заинтересованности персонала в результате коллективной деятельности.

     Корпоративная культура дает сотрудникам возможность  отождествлять себя с компанией, формирует и развивает чувство приверженности, ответственности за все события, которые происходят в организации, способствует осознанию работниками важности коммуникаций, создает основу для стабильности, контроля и едино заданного направления движения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Роль корпоративной  культуры в системе управления                        

                                 компанией  

     Роль  корпоративной культуры в системе  управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления. Четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления.   

     При проектировании и оптимизации системы  управления необходимо не только добиваться процессуальной целесообразности, но и формировать правильное отношение  к этим мероприятиям со стороны сотрудников  компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений.  

     Перед тем как приступить к обсуждению процесса формирования желаемого образа корпоративной культуры, хотелось бы отметить те отличительные черты, которые  присущи сложившейся корпоративной  культуре многих компаний:  

• - отсутствие единого видения корпоративной культуры в компании;
• - разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;
• - дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;
• - отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры;
• - отсутствие документов, которые регламентировали бы проведение мероприятий, относящихся к корпоративной культуре.

     Конечно же, мы обратили внимание на часто возникающие проблемы и пробелы, однако, возможно, в Ваших компаниях Вы обнаружите еще какие-либо «подводные камни». Ситуация в отношении «развитости» корпоративной культуры зависит от множества факторов, которые оказывают прямое влияние на основные элементы культуры. Весьма важным оказывается выявление, четкое понимание и принятие абсолютно всех проблем, связанных с процессом становления корпоративной культуры, поскольку от этого зависит, какие именно мероприятия Вам необходимо будет реализовать, чтобы добиться успеха.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Процесс формирования корпоративной  культуры  

     Основными инициаторами процесса формирования и  развития корпоративной культуры должны выступать топ-менеджеры компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений. Главные направления развития корпоративной культуры таковы:

• - формирование и реализация единого видения корпоративной культуры в компании;
• - формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);
• - формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;
• - интеграция в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;
• - разработка инструментария и методологии мотивационной политики;
• - организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;
• - организация и управление процессом внутренней пропаганды;
• - организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;
• - дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;
• - организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;
• - сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;
• - участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях.

     Ключевым  моментом процесса формирования корпоративной  культуры должно стать единое и ясное  видение ее желаемого образа. Видение — это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.  

     Принципами, которыми должно обладать успешно сформированное и принятое менеджментом видение, являются:   

• - достижимость (осуществимость) — видение разрабатывается таким образом, чтобы не возникло трудностей с его реализацией;
• - четкость — четкая и понятная для всех сотрудников компании формулировка, исключающая двоякую трактовку и ложное понимание смысла;
• - согласованность — видение разрабатывается в соответствии со стратегией развития компании и исключает всевозможные противоречия;
• - открытость — видение корпоративной культуры своевременно доводится всеми руководителями подразделений до сотрудников компании.

     Хотелось  бы обратить Ваше внимание еще на один очень важный аспект. В большинстве компаний основной проблемой на пути формирования единого и четкого понимания того, какой должна быть культура, является отсутствие единства профессионального языка. После разговора с менеджерами напрашивается следующий вывод: под корпоративной культурой они понимают все, что угодно, но только не то, что необходимо.  

     Порой складывается обратная ситуация, когда, употребляя различную терминологию, менеджеры в конечном итоге говорят  об общих ожиданиях и видении. В связи с этим очень важно достичь единства профессионального языка для получения результата. В процессе формализации корпоративной культуры стоит уделить особое внимание некоторым мероприятиям.  

1. Проведение  интервью с руководителями высшего  уровня управления компанией, а также с руководителями подразделений среднего уровня управления, которые непосредственно задействованы в процессе формирования и развития корпоративной культуры.
2. Разработка и доведение до сведения всех сотрудников концепции формализации и развития корпоративной культуры.
3. Разработка документов, регламентирующих деятельность компании в сфере формализации корпоративной культуры.

     Основными документами, посредством которых  менеджеры последовательно должны информировать сотрудников о процессе формирования и развития культуры в компании, могут выступить «Положение о корпоративной культуре» и «Кодекс корпоративной этики». «Положение» позволит сотрудникам понять актуальность и необходимость развития корпоративной культуры, предоставит возможность разобраться в основных составляющих процесса, разграничит сферы полномочий и ответственности, а также познакомит с системой оценки эффективности процесса. Кодекс корпоративной этики станет неким сводом нравственных внутрикорпоративных норм и правил поведения, предписанных сотрудникам компании к исполнению. Успешное внедрение данного документа повысит привлекательность компании в глазах внешнего окружения и эффективность межличностного взаимодействия сотрудников. Чтобы этот документ стал «живым» и интересным, необходимо провести ряд тренингов и деловых игр для руководителей структурных подразделений. Эти менеджеры и будут являться в компании одними из основных коммуникаторов и агентов изменений, служить примером того, как необходимо работать, чтобы добиться успеха.   

     При разработке и оформлении документальной части проекта используется терминология, доступная для понимания абсолютно  каждому сотруднику компании. Любой  документ должен быть прост, понятен, должен исключать двоякую трактовку  того или иного понятия корпоративной культуры, чтобы после ознакомления с ним у сотрудника возник живой интерес и осознание причастности к предпринимаемым в данном направлении мероприятиям.  

     Наличие всех необходимых документов само по себе не является залогом успешного внедрения и последующего развития корпоративной культуры. Важно помнить о том, что это всего лишь первый шаг на пути успешной реализации процесса формализации культуры, проще говоря, регламентации основных направлений деятельности.  

     Также хотелось бы сказать о том, что процесс регламентации корпоративной культуры, как, впрочем, и ее развития, — это в первую очередь работа команды менеджеров, четко понимающих и осознающих абсолютно все аспекты и проблемы происходящего в компании. Другими словами, это коллегиальная работа и сфера ответственности многих менеджеров. Если все перечисленные регламенты — результат работы одного менеджера, то можно с уверенностью сказать, что проект не увенчается успехом. В связи с этим для повышения эффективности реализации проекта в сфере корпоративной культуры необходимо формировать рабочие группы.   

     Еще одним успешным фактором на пути эффективной  регламентации и развития корпоративной  культуры является создание комитета по корпоративной культуре. Немало компаний инициируют формирование такого внутрикорпоративного органа, способного быть индикатором тех мероприятий, которые проводятся в рамках корпоративной культуры. Комитет должен выступать в качестве высшего коллегиального органа, координирующего и контролирующего процесс формализации и развития корпоративной культуры. Часто руководство данным комитетом возлагается на HR-директора, однако вместе с тем компания может оставить за собой право избирать на данную позицию того менеджера, которого посчитает подходящим.  

     Основными задачами комитета по корпоративной культуре можно считать следующие:  

• - разработка  видения корпоративной культуры  компании;
• - постановка задач, контроль разработки основных регламентов и реализации мероприятий по формализации и развитию корпоративной куль туры, назначение ответственных за исполнение данных мероприятий;
• - оценка деятельности структурных подразделений и компании в целом по развитию корпоративной культуры.

     Членами комитета могут быть директора по функциональным направлениям либо руководители подразделений, отличающиеся способностью генерировать идеи касательно видения корпоративной культуры и представлять директоров на заседаниях. Кандидатуры членов комитета могут быть представлены директорами по функциональным направлениям.   

     Хотелось  бы акцентировать Ваше внимание на нескольких моментах, о которых не стоит забывать, говоря о деятельности комитета по кор-культуре. Важно помнить о том, что для членов комитета данная функциональная деятельность не является основной. Другими словами, сфера их ответственности ограничивается другими рамками, и злоупотреблять их вниманием и временем не стоит. В связи с этим регламент проведения заседаний должен быть четко сформирован и отлажен. Заседания созываются председателем комитета по мере необходимости, однако не реже одного раза в квартал. Чтобы избежать в ходе заседаний «бурных» и неконструктивных дискуссий вам следует заранее ознакомить всех членов комитета по корпоративной культуре со всей необходимой информацией и материалами для предварительного ознакомления и обсуждения. Это следует сделать не менее, чем за две недели до дня проведения заседания. Подготовку материалов к заседаниям комитета должны осуществлять структурные подразделения компании, за каждым из которых закреплены определенные направления корпоративной культуры.  

     Перед тем как перейти к обсуждению наиболее интересного этапа при  внедрении корпоративной культуры — процедуры организационных  изменений — давайте подведем итог и объединим все вышесказанное  в некий план действий. Итак, можно  выделить основные этапы процесса формирования желаемой модели корпоративной культуры.   

1. Диагностика уже сформировавшейся корпоративной  культуры, внутрикорпоративных ценностей, поведенческих установок и коммуникаций с целью последующего определения  отличий между существующими и желаемыми моделями и видением корпоративной культуры.
2. Определение стратегической направленности корпоративной культуры и способности компании поддерживать изменения, выявление «подводных камней» и выработка путей ликвидации данных проблем.
3. Регламентация корпоративной культуры и ее основных элементов.
4. Разработка и реализация внутрикорпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление декларируемых ценностей и поведенческих норм сотрудников компании.
5. Оценка эффективности (успешности) внедрения желаемой модели корпоративной культуры и внесение необходимых корректив в программу организационных изменений.